Strategy-led, research & data driven, activation focused: il mondo di Ipsos Strategy3

Si vocifera che una strategia aziendale, una piano di marketing, un posizionamento di marca una innovazione possano avere successo solo se rispettano tre punti fondamentali: essere radicati nella strategia, essere supportati e ispirati da un’analisi approfondita su consumatori/shopper, essere capaci di tenere la guida fino all’effettiva attivazione sul mercato. In sintesi: impostazione; analisi e ricerca; attivazione. Tre tipologie di consulenza non così agevoli da trovare in una sola agenzia che raramente scava così in profondità nel mondo del consumatore; le strutture creative, per esempio, fanno leva solo parzialmente sul potere dei dati; le società di ricerca a volte possono smarrire il quadro generale. Per rispondere alle sfide presentate da uno scenario altamente competitivo e in continuo cambiamento, Ipsos, società leader in Italia nei servizi di ricerca di mercato e presente in 90 Paesi del mondo da oltre 45 anni, ha deciso di dotarsi di una nuova divisione strategica capace di rispondere alle più complesse e diverse esigenze dei propri clienti: Ipsos Strategy3. Al tradizionale processo di ricerca basato sull’analisi dei dati, Ipsos Strategy3 affianca un approccio pratico e diretto che può essere attivato anche in modalità “Zero Field”, cioè senza bisogno di eseguire nuove ricerche, così da offrire un servizio preciso, puntuale e al passo coi tempi. David Parma, Managing Partner and Board Member della divisione ci racconta Ipsos Strategy3 (le parole del manager sono protagoniste della puntata di DailyOnAir di venerdì 27 maggio, disponibile in replay su questo numero e presente anche sulla pagina dedicata di dailyonline.it: https://www.dailyonline.it/dailyonair). 

Da quale volontà e necessità di mercato nasce Strategy3?

«Ipsos opera all’interno del mercato delle ricerche, caratterizzato da una forte componente di conoscenza del consumatore e delle grandi tendenze. Negli ultimi anni stiamo assistendo a un fenomeno di portata crescente, anche dovuto alla complessità del mondo in cui viviamo, in cui la fruizione di tali dati ed analisi, e la conseguente abilità di impattare il business, necessita di dialogare meglio con funzioni aziendali quali Marketing e CxO, e di diventare quindi parte più integrante del business. Strategy3 rende questo dialogo possibile, consentendo alla ricerca di diventare un partner veramente strategico per le aziende».

Qual è il plus che l’esperienza di ricerca di mercato di Ipsos può aggiungere alla consulenza aziendale?

«La conoscenza profonda del consumatore, dei cittadini, delle persone che con Strategy3 diventa parte integrante dell’approccio consulenziale. Nell’advisory classico, l’attenzione è stata storicamente rivolta alla soluzione del problema di business, della “business question”, attraverso approcci top-down molto forti in frameworks e processi, ma deboli nell’integrare una comprensione reale del mondo in cui viviamo e delle persone/ consumatori; similmente per le agenzie di comunicazione, che pur lavorando con storylines forti, risultano deboli nella parte analitica, così critica per la complessità con cui ci troviamo ad operare. Strategy3 integra l’approccio problem solving della consulenza con la conoscenza profonda del consumatore in un processo ad alto valore aggiunto».

Quali sono le aziende o i brand che hanno richiesto il vostro expertise in ambito consulenziale e quali erano le loro esigenze primarie?

«Sin dal lancio di Strategy3 in Italia, nel marzo 2020, abbiamo riscontrato un altissimo interesse da parte di tantissimi clienti, sia nel settore B2C sia in quello B2B, su problematiche tipicamente centrate sulla crescita della marca, e che spaziano dalla strategia dei territori in cui competere, a brand stretching, portfolio optimisation, new market entry, brand integration a seguito di attività M&A, creazione e definizione di nuovi servizi, posizionamento, definizione dell’innovation pipeline. Molti dei nostri engagement hanno una valenza fortemente analitico-proiettiva, aiutano cioè a “guardare avanti”, a sviluppare scenari per il breve e lungo termine, aiutando quindi le aziende a mantenere o conquistare una posizione di leadership nei loro mercati. Sono molto fiero della forte crescita delle nostre attività, e felice di poter annoverare tra i nostri clienti nomi quali Ferrero, Beam Suntory, Santa Margherita, Amazon, Edison, Carlsberg, Intesa Sanpaolo, Bolton, Comfort Zone, Cortilia, Mutti, Heineken, Eni, Clarivate, Vodafone, Enoplastic, per citarne solo alcuni, che aiutiamo a crescere sia sul territorio italiano che sui mercati globali».

Qual è il vostro approccio davanti a un nuovo progetto di consulenza e gli step per raggiungere l’obiettivo?

«Strategy3 si basa su tre steps fondamentali: strategy-led, research & data driven, activation focused. All’inizio di ogni engagement vogliamo chiarire nel modo più completo possibile la “business question” che deve essere risolta, per assicurarci che il processo porti ad una risposta chiara e centrata. Nel primo step, tipicamente conduciamo attività di analisi e sintesi di set di informazioni pregresse, che possono essere anche di volume molto ampio, per assicurarci che la ricerca che viene poi condotta sia veramente incrementale alla conoscenza già disponibile (da notare che avere informazioni o dati non significa necessariamente avere conoscenza; lo step di analisi/sintesi che proponiamo trasforma dati/ informazioni in conoscenza) e quindi che il processo risulti efficiente anche da un punto di vista economico. In questo step ci connettiamo all’organizzazione del cliente in maniera molto “intima” e direi “sartoriale”, attraverso una serie di attività di engagement, per assicurare non solo che la visione dell’azienda faccia parte integrante del lavoro strategico, ma anche per preparare il terreno al decision making delle fasi seguenti. Il secondo step è costituito da attività di ricerca e/o data science; nel terzo step lavoriamo in maniera integrata con il team del cliente in modalità workshop per definire gli elementi di strategia e di attivazione. Seguono poi fasi di restituzione della strategia consolidata e di attivazione all’interno dell’organizzazione aziendale».

Per quanto riguarda le strategie di comunicazione, cosa vi sentite di consigliare per avere un impatto incisivo sul mercato odierno?

«Questo è un tema molto ampio che richiederebbe una discussione dedicata; abbiamo molti engagement in corso sul tema strategie di comunicazione, che spaziano dalla (ri)definizione del posizionamento, alla brand architecture, alla scrittura di media playbooks, alla definizione di touchpoint activation. Molte delle esigenze sono oggi volte a chiarire il purpose del brand e della sua “essenza” in un mondo in rapido e costante cambiamento. Chiarezza, onestà, rilevanza e distintività sono i quattro aspetti fondamentali per ogni buona strategia di comunicazione, e sui quali molti brand stanno facendo lavoro fondamentali con noi oggi. Abbiamo la fortuna di avere nel team Strategy3 Alessia Vitali, che porta un’enorme esperienza nel campo di strategia della comunicazione e con la quale stiamo facendo un ottimo lavoro, molto progressivo, molto fondamentale».

Con Ipsos avete tenuto un webinar, diviso in più appuntamenti online, sul tema dell’omnicanalità, ci descrive la sua funzione in ambito marketing e comunicazione nello scenario attuale? Quanto è importante per un’azienda aderire a questo modello di business?

«Il mondo è già “omnicanale” da parecchio tempo ormai, in alcuni paesi in maniera più articolata che in altri, ma la proliferazione dell’ecosistema di canali è una realtà senza dubbio in continua espansione ed evoluzione in tutti i mercati. Per le aziende quindi non si tratta più di aderire o meno, ma di come renderlo proprio ed utilizzarlo al meglio all’interno della propria realtà, capacità, industry e tipologia di consumatore. La difficoltà per le aziende oggi sta nel decidere quale modello adottare (per esempio, l’aviation industry offre un’esperienza molto interessante da cui trarre spunti anche per altre industries), capire il “journey” che i consumatori fanno all’interno della propria categoria, e come rendere questa comprensione dinamica perché, come dicevo, l’ecosistema di canalità è molto fluido ed in continuo divenire. Più di quanto ci si possa aspettare, la definizione della strategia di omnicanalità offre complessità anche da un punto di vista di organizzazione aziendale; per questo tipo di engagement tipicamente lavoriamo infatti sia sulla parte tecnica (definizione del modello, del consumer journey ed attivazione strategica dei touchpoints) che sull’aspetto organizzativo aziendale».

A livello globale i vostri esperti sono presenti in 16 paesi. Come si differenzia il panorama italiano di brand rispetto a quello dei mercati stranieri coinvolti nella rete di Ipsos/Strategy3?

«Direi che le problematiche di brand sono piuttosto comuni; moltissime aziende, in Italia come all’estero, stanno lavorano sui temi fondamentali di cui parlavo prima. Una delle differenze che noto è l’attenzione/ preoccupazione a capire “quello che sarà”, ad avere un approccio meno deterministico e più “forward looking”, cosa che le aziende italiane sono un po' in ritardo ad assumere anche se noto una certa accelerazione negli ultimi tempi. Per parlare di similitudini, la proliferazione e crescita di brand di natura start-up è comune, così come l’abbracciare certe grandi tendenze quali, per esempio, la sostenibilità (tema molto caldo e molto complesso)».

L’analisi di ricerca di mercato permette di fare delle previsioni, ci può condividere un forecasting del mercato di brand per il prossimo futuro?

«Certamente la complessità, a livello competitive environment e multi-canalità/ multi-touchpoints continuerà ad aumentare, così come il bisogno di personalizzazione e “human connection” da parte dei consumatori. Continuerà ad essere fondamentale fare un buon lavoro di aggiornamento della strategia, partendo proprio dai consumatori, ma anche dalla propria realtà aziendale, mettendosi in un mindset proiettivo e costruendo “verità e distintività di brand” che diano una buona base per la strategia di comunicazione. Per quanto riguarda l’innovazione, i tempi del “me too” sembrano eclissarsi rapidamente, bisogna lavorare a vere innovazioni, veramente consumer-centric, e che facciano una differenza in questo nostro mondo in rapido divenire».