L’AI cambia le regole: per le agenzie il valore si sposta dall’esecuzione alla visione

L’intelligenza artificiale non cambia soltanto gli strumenti con cui lavorano le agenzie: mette in discussione processi, organizzazione, competenze e modelli di business. È il punto di partenza di Supernova Agencies 2026, l’appuntamento ideato da wethod e tornato in scena ieri a H-FARM, nel campus di Roncade, con oltre 600 founder, CEO, manager, creativi e professionisti della comunicazione.

Il tema scelto per la quinta edizione è stato “Artificiale”, una parola che supera la dimensione tecnologica e invita a interrogarsi su ciò che resta realmente distintivo in un mercato dove gli strumenti tendono a uniformarsi. Tra i protagonisti della giornata Matteo Roversi, co-founder di Cosmico e Play New, che ha portato sul palco una provocazione esplicita: “Distruggete le agenzie”, e Luca Morena, co-founder & CEO di Nextatlas, che ha proposto il concetto di “Human Density”. Due angoli diversi per affrontare la stessa domanda: nell’era dell’AI, che cosa rende ancora riconoscibile e rilevante un’agenzia? DailyNet e Dailyonline lo hanno chiesto a entrambi.

Matteo Roversi: «L’AI cambia le regole, ora le agenzie devono reinventarsi»

“Distruggete le agenzie”: da dove nasce una provocazione così radicale e quali limiti vede nel modello tradizionale dell’agenzia?

«Nel 1841 la prima agenzia pubblicitaria vendeva ai commercianti un’informazione: il prezzo degli spazi sui giornali. Quando i listini sono diventati pubblici quel valore è finito e il mestiere dell’agenzia si è ricostruito sulla creatività, che richiedeva altri tipi di professionisti e una filiera di produzione. Poi si è spostato ancora sulla pianificazione dei media, quando i canali si sono moltiplicati. Negli ultimi anni è andato verso la comprensione e la gestione dei dati, delle piattaforme e dei loro algoritmi. Ogni volta le agenzie che hanno attraversato il passaggio da una scarsità all’altra sono state una minoranza, mentre le altre sono state assorbite o ridotte a fornitori. La risorsa che oggi sta smettendo di essere scarsa è la produzione: non le idee, non la strategia, ma la capacità materiale di eseguirle. Peccato che la produzione sia la voce che regge i conti della maggior parte delle agenzie. I clienti stanno iniziando a comprimere le fee per difendere i budget media, cioè tagliano proprio il budget che paga il lavoro delle agenzie. “Distruggete le agenzie” vuol dire iniziare una loro nuova rifondazione, ora che ci sono ancora margini per finanziarla. Creatività e marketing non spariranno, ma sarà messa in crisi l’idea che a occuparsene debbano essere organizzazioni specializzate che stanno in mezzo fra le aziende e il loro mercato».

Se l’AI rende accessibili produzione, analisi e competenze, quale parte del lavoro d’agenzia rischia di diventare superflua e quale acquista valore?

«Superflua è tutta la parte del lavoro che è già stata descritta e documentata. Un’azienda che affida un incarico a un’agenzia deve specificare cosa vuole ricevere, in quanto tempo, a quale standard e a che prezzo, perché altrimenti non può verificare di aver ottenuto quello per cui ha pagato. Sono anni che scriviamo documenti di questo tipo, da quando si è diffusa la dottrina di tenere dentro l’organizzazione le competenze e le funzioni centrali ed esternalizzare il resto. E i documenti che servono a esternalizzare un lavoro sono gli stessi su cui un modello impara a farlo. Christian Catalini, economista del MIT, sostiene che tutto quello che è misurabile sarà automatizzato. Nel nostro settore questo si incrocia con un problema più vecchio: prezzare la creatività è sempre stato complicato, perché una competenza che non si riesce a misurare è difficile da vendere, il cliente non ha elementi per valutarla. È anche per questo che negli ultimi anni ci siamo ossessionati con l’idea di misurare l’impatto della creatività: misurare il proprio lavoro lo rende specificabile e quindi valorizzabile, ma nello stesso momento lo rende automatizzabile. La parte di lavoro misurabile perderà valore, mentre lo acquisteranno altre competenze: individuare problemi nuovi e più ambiziosi, immaginare soluzioni che fino a un paio di anni fa ci sembravano impossibili. Per sviluppare queste competenze serve distruggere le agenzie, cioè trasferire progressivamente alle macchine le competenze che abbiamo oggi, e nel farlo imparare un modo di lavorare diverso, che dà accesso a problemi e soluzioni di una scala più grande».

Come cambia il rapporto tra agenzia e azienda quando il valore non sta più nell’esecuzione di un progetto ma nel trasferimento di competenze?

«Cambia l’incentivo, prima ancora del contratto. Quando vendiamo un progetto guadagniamo dal fatto che il cliente continui a non saperlo fare: ogni volta che gli serve quella cosa torna da noi. Quando vendiamo il trasferimento di una competenza guadagniamo dal fatto che impari, cioè dal renderci non più necessari su quella cosa. Un modello così sta in piedi solo se ne abbiamo sempre una successiva, e questo cambia il lavoro di un’agenzia molto più di quanto cambi il contratto. Creatività, media, comunicazione e marketing non hanno mai smesso di cambiare e adesso cambiano più in fretta, quindi l’ossessione per come si muove il nostro dominio deve diventare il nostro lavoro, non una cosa che facciamo nei ritagli di tempo, tra un progetto e l’altro. Un’agenzia che vende trasferimento di competenze sta vendendo il fatto di essere sempre più avanti sul dominio: ogni volta che un cliente chiede una cosa che non riesce a fare con quello che gli abbiamo già trasferito, sta indicando la competenza da costruire dopo. Il piano si scopre lavorando. La difficoltà del cambio di modello è anche contabile. Un’agenzia è costruita sull’utilizzo delle persone: il fatturato dipende da quante ore di quante teste si riescono a vendere, e su quello sono tarati gli organici e i compensi. Trasferire una competenza a un cliente significa che quel cliente smette di comprare quelle ore. Il ricavo cala subito, il costo delle persone cala molto più lentamente, e quello che si vende al posto delle ore, che sia un canone o una quota sul risultato, arriva dopo. In mezzo c’è un periodo in cui si fattura meno di prima e si spende uguale. Quel periodo va finanziato, e l’unico posto da cui prendere i soldi è il margine che il modello attuale produce ancora. Vuol dire che questa transizione si può fare solo finché il vecchio modello funziona: quando la pressione sui prezzi sarà evidente a tutti, chi non ha cominciato non avrà più i mezzi per cominciare».

Se un cliente può usare direttamente strumenti AI sempre più sofisticati, perché dovrebbe continuare a rivolgersi a un’agenzia?

«In molti casi non dovrebbe. Ma un modello AI amplifica la richiesta che riceve: un’azienda con un’idea confusa di sé oggi produce comunicazione confusa molto più in fretta. Il valore si sposta dalla capacità di produrre alla qualità della domanda, e per formulare bene una domanda bisogna conoscere un mercato. Molte agenzie hanno accumulato questa conoscenza delle persone e dei loro bisogni, ma non sono mai riuscite a valorizzarla, finendo per venderla insieme alle ore dei progetti. Poi c’è una cosa che non abbiamo mai messo a listino e che adesso vale più di prima: qualcuno che dica di no. Un sistema non si oppone, esegue, quindi se la richiesta è sbagliata la esegue meglio e più in fretta di prima. E dentro un’azienda dire di no è difficile per ragioni che con la competenza non c’entrano: chi lavora in un reparto marketing e contraddice il proprio amministratore delegato ci mette in gioco la carriera, mentre un’agenzia ci mette un contratto e ha altri clienti. È un’asimmetria di rischio, ed è sempre stata una parte reale di quello che un’agenzia vende, solo che non è mai comparsa in un preventivo. Adesso che le ore di produzione valgono meno quella parte è una delle poche rimaste, e dobbiamo imparare a venderla invece di regalarla».

L’accesso agli stessi strumenti rischia di rendere simili le soluzioni. Dove nasce la differenza competitiva?

«Le soluzioni si somigliavano già prima dell’intelligenza artificiale: tutte le agenzie ottimizzano per gli stessi feed, gli stessi formati e le stesse metriche di piattaforma. L’AI non ha creato l’omogeneità, ha tolto l’ultimo attrito che la teneva sotto controllo, cioè il costo di produrre. Finché fare una cosa costava se ne facevano poche e qualcuno decideva quali. Adesso che fare una cosa non costa quasi niente il filtro non c’è più, ma quello che chiamiamo AI slop in buona parte è materiale che qualcuno ha scelto di pubblicare, cioè human slop. La differenza sta allora in quanto si è disposti a buttare via, ma qui c’è un problema di come siamo pagati. Il rituale del nostro mestiere premia il volume: si presentano tre o quattro strade e il cliente sceglie, ma anche le proposte che vengono scartate sono lavoro che ha occupato ore fatturabili. Nessuno ha mai messo a listino il tempo passato a capire perché diciannove idee su venti non andavano bene. C’è poi il fatto che un portfolio ha smesso di dimostrare qualcosa. Il lavoro finito è esattamente la cosa che oggi chiunque riesce a produrre, quindi mostrarlo non prova più di saper fare questo mestiere. A provarlo sarebbe il ragionamento che c’è dietro, perché quella strada e non le altre. Purtroppo di quello non abbiamo quasi niente: in anni di lavoro abbiamo archiviato le presentazioni finali, non le decisioni».

Anche l’organizzazione interna è destinata a cambiare? Quali ruoli, gerarchie e competenze perdono peso e quali diventano centrali?

«Sì. I ruoli che perderanno peso sono quelli che servono a far circolare il lavoro fra le persone: l’account che fa da tramite fra il cliente e i reparti, il project manager sui passaggi di consegne, la reportistica periodica, la parte operativa della pianificazione media. Esistono perché dentro un’agenzia spostare informazione costa tempo, ma quel costo sta scendendo. Acquisteranno peso l’inquadramento del problema, la responsabilità di un progetto dall’inizio alla fine e la costruzione di una conoscenza aggiornata dell’azienda cliente: quest’ultimo è un ruolo che negli organigrammi oggi non c’è. Il cambiamento maggiore riguarda la struttura. Un’agenzia è organizzata come una piramide: la tariffa che si fattura è quella dei senior, il lavoro lo esegue in gran parte chi costa meno e il margine viene da quella differenza. Il meccanismo funziona finché eseguire costa, mentre se eseguire costa poco la differenza si assottiglia e la piramide smette di avere senso economico. Quello che la sostituisce sono gruppi piccoli, dove la stessa persona segue un progetto dall’inquadramento alla consegna. Cambia anche il modo di crescere: finora si cresceva assumendo, perché il lavoro che si riusciva a prendere dipendeva da quante mani c’erano. Adesso le mani non sono più il vincolo, lo è il numero di progetti di cui qualcuno può davvero rispondere: e le persone capaci di farlo non si aggiungono così in fretta».

Se produzione e tempi si riducono, cambiano pricing e modelli di business. Quale potrebbe essere il nuovo modo per un’agenzia di farsi pagare il valore che genera?

«L’ora fatturabile misura il tempo impiegato, che finora ha sempre funzionato come approssimazione del valore, perché un lavoro più impegnativo richiedeva più persone e più giorni. Con l’AI quella corrispondenza si è rotta: la stessa cosa si consegna in molto meno tempo, il cliente lo sa e la tariffa oraria è la prima voce che attacca in trattativa. Tutte le alternative al modello chiedono di farsi pagare su un risultato, e quindi chiedono che quel risultato si possa dimostrare. Nel marketing non l’abbiamo mai risolto: ci siamo fatti pagare a ore anche perché abbiamo sempre fatto fatica a dimostrare il ritorno del nostro lavoro, nonostante gli sforzi. Chi il problema del prezzo l’ha risolto l’ha fatto fuori dal nostro settore. Alcune aziende software si fanno pagare una quota del valore che il sistema che installano porterà al cliente, con contratti di più anni. Entrano quasi gratis, accettando di perdere soldi all’inizio, perché in quella fase quello che comprano è l’ingresso nelle operation del cliente; guadagnano dopo, quando il sistema è integrato e sostituirlo costa più che tenerlo. Gli altri modelli prevedono di prendere una percentuale sui ricavi del cliente o una quota della sua azienda, entrambe cose che non chiedono di stabilire quale campagna ha prodotto quale vendita: basta che l’azienda cresca. In cambio bisogna imparare a scegliere bene i clienti, così come loro devono imparare a scegliere bene le agenzie. Un’altra strada è costruire una competenza, gestirla per un periodo e poi consegnarla con un compenso sul passaggio. Resta un punto finale. Quando un’agenzia installa una competenza dentro un’azienda, quella competenza migliora perché le persone del cliente la usano e la correggono ogni giorno: a quel punto è qualcosa che è stata costruita e migliorata da entrambi. I contratti che usiamo oggi sanno stabilire di chi è una campagna, non di chi è una cosa che continua a migliorare grazie al lavoro di aziende e agenzie. Qualcuno dovrà scrivere i nuovi contratti: mi piacerebbe che per una volta lo facessero le agenzie, e non gli uffici legali dei loro clienti».

Luca Morena: «La densità umana vive nelle code, dove l’AI non arriva»

Lei parla di “Human Density” e invita a superare la contrapposizione tra umano e artificiale. Applicato al mondo delle agenzie, che cosa significa misurare la quantità di umanità, cultura e immaginazione contenuta in un progetto?

«Significa chiedersi quanta parte di un lavoro poteva nascere solo da quelle persone, in quel momento, con quella storia. La densità umana è ciò che resta quando togli tutto quello che una macchina avrebbe prodotto comunque. In agenzia la misura passa da tre domande. Quanto punto di vista c’è: una tesi, una presa di posizione, un rischio. Quanta cultura c’è: riferimenti vivi, osservazione del reale, segnali che non stanno ancora nei dataset. Quanta immaginazione c’è: uno scarto rispetto alla media statistica, qualcosa che il pubblico non sapeva di volere. L’AI tende al centro della distribuzione. La densità umana vive nelle code. Misurarla vuol dire capire quanto un progetto si allontana dal prevedibile, e perché. Superare la contrapposizione tra umano e artificiale serve proprio a questo. La domanda smette di essere chi ha fatto cosa. Diventa quanta intenzione c’è nel risultato».

Se l’AI rende la produzione sempre più abbondante e accessibile, il vero vantaggio competitivo potrebbe diventare la capacità di dare senso, direzione e identità a ciò che viene prodotto? E come può un’agenzia trasformare questa capacità in valore concreto per i propri clienti?

«Sì. Ogni volta che una tecnologia rende abbondante qualcosa, il valore migra verso ciò che resta scarso. La stampa ha reso abbondanti i libri e reso preziosi gli editori. L’AI rende abbondanti i contenuti e diventa preziosa la capacità di scegliere. Oggi chiunque può produrre infinite varianti di una campagna in un pomeriggio. Nessuna macchina sa dire quale merita di esistere. Quella decisione richiede un punto di vista sul mondo, e un punto di vista è la forma più densa di umanità che esista. Per un’agenzia la traduzione in valore è diretta. Il cliente ha già accesso agli stessi modelli, agli stessi strumenti, alla stessa velocità. Gli manca una lettura. Cosa sta cambiando nelle persone. Quale tensione culturale il suo brand può abitare con credibilità. Cosa dire e soprattutto cosa lasciare fuori. In un mercato saturo di output, vince chi porta intenzione. L’agenzia del futuro produrrà forse meno e deciderà di più».