Ipsos Doxa, quando gli insight diventano vantaggio competitivo

In un mercato sempre più frammentato, veloce e difficile da interpretare, la capacità di leggere i comportamenti delle persone è diventata un fattore competitivo decisivo. Ipsos Doxa celebra il primo anno dall’unione tra due realtà storiche e consolida un ruolo che va oltre la ricerca tradizionale: aiutare le aziende a individuare opportunità di crescita, intercettare segnali deboli e trasformare gli insight in azioni concrete. Tra intelligenza artificiale, Synthetic Data e nuovi modelli decisionali, il settore vive una profonda evoluzione. Ne parliamo con il CEO di Ipsos Doxa, Nicola Neri (ospite a DailyOnAir - The Sound Of Adv).

A un anno dall’integrazione tra Ipsos e Doxa, qual è il cambiamento più importante che avete osservato nel rapporto tra aziende e ricerca? E quale pensa sarà il prossimo passo evolutivo della vostra organizzazione?

«Viviamo sicuramente periodi interessanti e credo che il rapporto fra le aziende e le ricerche sia in evoluzione già da qualche anno, perché le aziende stanno vivendo tutta una serie di trasformazioni. Parliamo di questa come della decade delle policrisi, delle permacrisi, di continue trasformazioni economiche, sanitarie, digitali, lavorative, generazionali e valoriali. Questo significa che le aziende hanno sempre più bisogno di strumenti per capire i comportamenti del presente, certamente, ma soprattutto il perché di questi comportamenti e come guidare le scelte del futuro. L’integrazione tra Ipsos e Doxa è avvenuta dodici mesi fa in un momento perfetto da questo punto di vista, perché ci permette di rispondere a queste esigenze in maniera unica. Abbiamo unito due storie in parte diverse ma molto complementari, portando insieme due aziende con uno spirito, una vocazione alla leadership e all’innovazione molto simili. Ipsos, con il suo background globale e la presenza in 90 Paesi, porta modelli e soluzioni pensati per rispondere ai clienti di tutti i settori e di tutti i mercati. Doxa porta invece la conoscenza e il patrimonio della prima società di ricerche nata in Italia ottant’anni fa, subito nel primo dopoguerra. Oggi insieme contiamo oltre 450 colleghi advisor che lavorano con i nostri clienti in tutti i mercati con l’obiettivo di essere partner strategici, aiutandoli attraverso la ricerca a generare maggior valore economico e strategico. Alla fine tutte le aziende devono crescere e tutte le istituzioni, come le aziende, devono prendere decisioni per andare avanti e dare forma alla nostra società. Credo quindi che oggi noi, come Ipsos, e più in generale il mercato delle ricerche, siamo dentro un intreccio virtuoso di bisogni che il contesto in cui viviamo continua a generare».

Lei ha evidenziato il ruolo fondamentale e strategico delle ricerche nella definizione del brand e delle strategie aziendali. Quali sono oggi i dati, gli insight o le raccomandazioni che fanno davvero la differenza per i marchi?

«Di dati ne abbiamo tantissimi, sia noi sia le aziende. Innanzitutto non dobbiamo perderci fra i dati: dobbiamo capire quali sono affidabili e derivarne insight realmente interessanti. Credo che oggi la sfida sia aiutare le aziende ad ascoltare e comprendere quello che succede, cogliendo le sfumature. Le cose interessanti di solito non si trovano nella media delle risposte o dei comportamenti delle persone, che siano acquirenti, shopper, pazienti o viaggiatori. Le cose interessanti avvengono spesso ai margini. Le sfumature ci fanno capire elementi importanti. Dobbiamo poi tradurre queste evidenze in azioni sulle quali le aziende possano costruire una risposta: un’innovazione di prodotto o di servizio, una nuova comunicazione, un nuovo brand lanciato sul mercato. La differenza la fa la capacità di rispondere in modo credibile ed empatico, trovando una risposta che trasmetta davvero ascolto rispetto ai bisogni evidenziati dalle persone».

Che ruolo ha l’intelligenza artificiale nel vostro lavoro? E soprattutto come si integra con le competenze umane? In che modo interverrà e quanto si sostituirà al vostro lavoro?

«Per noi l’intelligenza artificiale è uno strumento che fino a pochi anni fa non avevamo, ma è uno strumento straordinariamente interessante. Usiamo spesso la metafora dell’esoscheletro: qualcosa che potenzia il nostro lavoro. Per come la conosciamo oggi, l’intelligenza artificiale è ancora agli albori del proprio percorso di sviluppo. È un esoscheletro perché ci permette di fare cose che prima non facevamo, di gestire quantità di dati che prima non avevamo la capacità computazionale di elaborare, con una velocità che prima era impensabile. Ci permette davvero di esplorare tipologie di studi che non sapevamo fare e aumenta le nostre capacità. Al centro dell’esoscheletro, però, deve esserci una testa e un cuore umani. Noi siamo un’azienda di ricerca e continueremo a esserlo. L’intelligenza artificiale può aumentare la capacità e la profondità di ciò che facciamo, mantenendo però centrali alcune competenze tipicamente umane. La curiosità, per esempio. I modelli di intelligenza artificiale ci aiutano a elaborare i dati, ma l’intelligenza umana ci porta oltre il dato e oltre l’ovvio, ci fa chiedere il perché delle cose e ci permette di scoprire ciò che è davvero interessante. L’intelligenza umana porta anche il pensiero critico. A volte l’intelligenza artificiale si basa sulla ripetizione delle informazioni utilizzate per addestrarla. Ma non tutto ciò che è statisticamente ricorrente è strategicamente rilevante. L’occhio umano sa distinguere il segnale dal rumore, valutare la qualità dei dati e indirizzare il cliente nella giusta direzione. L’occhio umano, o l’orecchio umano, sa inoltre intercettare attraverso l’empatia segnali che l’intelligenza artificiale ancora non riesce necessariamente a cogliere. Quando parliamo con le persone, un silenzio o una pausa hanno un significato. A questo si aggiungono l’etica e la responsabilità nell’utilizzo corretto di questi strumenti. Per questo vogliamo utilizzare l’intelligenza artificiale, perché apre nuove possibilità, ma continuiamo a vedere la centralità dell’elemento umano. Non a caso, nell’anno successivo all’integrazione tra Ipsos e Doxa non abbiamo ridotto il numero dei colleghi, anzi lo abbiamo aumentato, perché una parte fondamentale del nostro lavoro continua a passare attraverso il valore e il contributo delle persone nell’aiutare le aziende a prendere decisioni».

Si dice che l’intelligenza artificiale oggi non riesca ancora a restituire la sensibilità umana. Tuttavia si parla sempre più spesso di dati e modelli sintetici utilizzati per simulare scenari e testare prodotti prima del confronto reale con il mercato. Come si concilia questa tendenza con quanto ha appena detto?

«La descrizione è corretta. I dati sintetici esistono, si stanno iniziando a utilizzare e noi stessi stiamo lavorando con Stanford e con altre università per sperimentarne le potenzialità e comprenderne l’affidabilità. È importante capire soprattutto per quali utilizzi possano essere davvero efficaci. Nei processi decisionali delle aziende esistono momenti differenti. In alcune fasi, come l’ideazione, questi strumenti possono essere estremamente utili. In altre, come la validazione finale prima di un investimento importante per il lancio di un nuovo prodotto, forse non è ancora opportuno affidarsi esclusivamente a dati sintetici. I dati sintetici sono informazioni generate artificialmente dall’intelligenza artificiale che replicano modelli statistici derivati da dati reali. Non provengono direttamente dalle risposte raccolte da partecipanti reali, ma da una base costruita su informazioni umane. Si tratta di qualcosa che apre possibilità nuove. Consente di ottenere indicazioni più rapidamente, con costi inferiori e anche su target molto difficili da raggiungere. Per fare un esempio, nello sviluppo di nuovi prodotti tradizionalmente si coinvolgevano circa 200 persone o famiglie. Oggi stiamo osservando che in alcuni casi è possibile ridurre il campione reale a 50 o 100 persone e integrare le loro risposte con dati sintetici che aggiungono granularità e profondità. Abbiamo visto una buona coerenza tra il dato umano integrato da quello sintetico e i risultati che in passato ottenevamo con campioni completamente tradizionali. Oggi il dato sintetico rappresenta quindi un’opportunità, anche se utilizzarlo da solo può essere ancora rischioso. Vediamo molto valore nel partire da dati raccolti da persone reali e potenziarli attraverso l’intelligenza artificiale, creando ulteriori livelli di approfondimento».

A proposito di dati e della loro quantità: il mercato chiede sempre più informazioni, insight e prospettive. Questa enorme ricchezza non rischia di trasformarsi in un problema? Troppi dati non rischiano di equivalere a nessun dato?

«Assolutamente sì. Oggi il problema non è la scarsità di dati. Viviamo in un’epoca di sovrabbondanza informativa. Ogni giorno aziende e manager hanno a disposizione una quantità di informazioni impensabile soltanto dieci o quindici anni fa: analytics, CRM, social media, feedback dei clienti e molto altro. La prima difficoltà consiste nel distinguere i dati affidabili da quelli meno affidabili. La seconda è capire come orientarsi all’interno di un universo così vasto. Se provo a immaginare il ruolo delle ricerche di mercato nel 2030, credo che la maggior parte delle informazioni necessarie sarà disponibile quasi in tempo reale. Questo rappresenterà un cambiamento enorme. La disponibilità dei dati, però, non renderà meno importante l’interpretazione. Anzi. Il valore continuerà a essere nel passaggio dalla comprensione all’azione. Mi aspetto più tecnologia, certamente, ma anche un’evoluzione del ruolo di chi lavora nelle ricerche. Sarà sempre più importante saper distinguere i dati affidabili da quelli basati su percezioni, fake news o fake data. Successivamente sarà fondamentale capire quali dati mettere a sistema per raggiungere un obiettivo. Mi piace utilizzare la metafora del curatore di una mostra d’arte: non espone tutto l’archivio del museo, ma seleziona le opere necessarie per costruire un percorso di senso. Allo stesso modo il nostro compito non sarà fornire centinaia di slide ai manager, e forse nemmeno decine. Dovremo arrivare a poche informazioni davvero rilevanti, magari una sola pagina, che consenta poi di prendere decisioni concrete. Perché il vero lavoro del manager non consiste nel perdersi nella massa di dati, ma nel trasformare le informazioni in azioni: il lancio di un prodotto, una comunicazione efficace, una creatività, una colonna sonora o qualunque altro elemento capace di generare valore».

Quale sarà il ruolo di Ipsos Doxa fra cinque anni? Una società di ricerca, una società di consulenza, un partner tecnologico basato sull’intelligenza artificiale o qualcosa di completamente diverso?

«Credo che sarà un’Ipsos aumentata dalla tecnologia, ma fedele alle proprie radici. Siamo un’azienda nata cinquant’anni fa facendo ricerca e oggi abbiamo 20.000 colleghi nel mondo che condividono quella cultura. Avremo certamente competenze tecnologiche più sviluppate. Mi aspetto un numero crescente di data scientist, programmatori e professionisti capaci di mettere la tecnologia al servizio del business. Penso che saremo una combinazione di ciò che siamo oggi: ricerca, tecnologia e una forte componente di advisory. Lavoriamo con aziende private ma anche con istituzioni, in un contesto sempre più complesso anche per i policy maker. Il nostro obiettivo resterà quello di collaborare con clienti e istituzioni per aiutarli a prendere decisioni migliori e fare un passo avanti».