Spencer & Lewis, strategia ed execution per il nuovo modello di agenzia

Il mercato della comunicazione richiede alle agenzie un ruolo sempre più ampio, che non si limiti alla realizzazione delle attività ma comprenda la capacità di affiancare le aziende nelle scelte strategiche. Spencer & Lewis sta evolvendo in questa direzione, integrando consulenza ed execution e investendo in competenze, tecnologia e internazionalizzazione. Il President & Co-Founder Giorgio Giordani e il CEO e Co-Founder Massimo Romano raccontano il percorso dell’agenzia, i risultati raggiunti e le prospettive per il prossimo triennio.

Il mercato della comunicazione sta attraversando una profonda trasformazione e Spencer & Lewis sta rafforzando il proprio ruolo di partner strategico delle aziende. Come è cambiato il vostro modello di agenzia negli ultimi anni e quali esigenze del mercato vi hanno spinto a investire maggiormente nell’Advisory?

Giorgio Giordani: Il vero cambiamento riguarda soprattutto il momento in cui veniamo coinvolti. Oggi le aziende operano in uno scenario in cui comunicazione, reputazione e business sono sempre più interconnessi e cercano partner capaci di intervenire a monte, prima che una decisione sia già stata presa. Sempre più spesso affianchiamo il management nella lettura degli scenari, nella valutazione di opportunità e rischi e nella comprensione degli stakeholder, contribuendo a individuare la direzione da prendere. Per Spencer & Lewis questo significa salire nella catena del valore senza rinunciare alla nostra forza nell’execution, dalle Media Relations al Digital, dalla creatività agli eventi, che rimane una componente fondamentale del nostro modello, ma è sempre più guidata da una regia consulenziale. Non rispondiamo più soltanto alla domanda «come lo comunichiamo?», ma anche «qual è la scelta più efficace per il business e la reputazione?». Il nostro vantaggio sta proprio nel tenere insieme queste due dimensioni: contribuire a indicare la rotta e avere poi la capacità concreta di realizzarla.

L’advisory rappresenta oggi circa il 20% del vostro fatturato, segnando uno spostamento del valore dall’execution alla consulenza strategica. Che cosa comprende concretamente quest’area di attività? Quali servizi e competenze state sviluppando e come cambia il vostro coinvolgimento nei processi decisionali dei clienti?

Massimo Romano: Quel 20% è interessante soprattutto perché non nasce da un’etichetta che abbiamo deciso di applicare alla nostra offerta, ma dalla risposta a un’esigenza reale del mercato. Nel nostro perimetro di advisory rientrano corporate positioning, reputation, crisis & risk assessment, stakeholder strategy, analisi degli scenari e affiancamento ai vertici aziendali nei momenti di trasformazione o nelle decisioni più sensibili. Ma la differenza più importante non è nell’elenco dei servizi. È nel metodo e nel tipo di relazione. Un’agenzia tradizionalmente riceve un brief e cerca la soluzione migliore. Fare advisory significa avere anche l’indipendenza di giudizio necessaria per chiedersi se quel brief contenga la domanda giusta e, quando serve, suggerire di non intraprendere un’azione. Per questo partiamo da un lavoro di discovery e assessment che può coinvolgere diverse funzioni aziendali e ci permette di leggere insieme business, reputazione, stakeholder, dati, canali e performance. L’obiettivo è costruire una base solida e il più possibile oggettiva su cui prendere decisioni. Prima di chiederci come comunicare qualcosa, vogliamo capire perché farlo, con quale obiettivo e quale impatto può generare.

Quali sono i principali indicatori di crescita, l’andamento del fatturato e gli obiettivi di Spencer & Lewis?

GG: Più che sul dato assoluto di fatturato, che in Italia si sta consolidando, oggi guardiamo alla qualità della crescita. E da questo punto di vista gli indicatori sono positivi. Il business generato attraverso il nostro hub di Londra sta registrando una crescita del 12,5%, mentre in Italia abbiamo aumentato di circa il 20% la marginalità dei progetti. È un dato per noi particolarmente importante perché riflette l’evoluzione del mix di attività, il crescente peso della componente consulenziale e una maggiore capacità di generare valore. Una parte di questo valore la stiamo reinvestendo nell’agenzia, rafforzando la seniority dei team e inserendo nuove competenze specialistiche, anche sull’intelligenza artificiale. Accanto agli indicatori economici continuiamo poi a guardare alla qualità e alla profondità delle relazioni: la continuità delle collaborazioni, l’ampliamento dei mandati e la capacità di essere coinvolti su progetti sempre più complessi. Per il prossimo esercizio l’obiettivo è quindi migliorare ulteriormente i numeri attraverso la qualità della crescita, non semplicemente attraverso i volumi: più competenze, maggiore valore dei mandati e una relazione sempre più strategica con le aziende che affianchiamo.

Come si sta evolvendo il vostro portafoglio clienti? Quali sono stati i nuovi ingressi e gli ampliamenti delle collaborazioni più significativi? Ci sono settori o aree di mercato che stanno offrendo maggiori opportunità di sviluppo?

MR: Abbiamo scelto un posizionamento deliberatamente trasversale, collaborando con leader di mercato nei settori tech, food & beverage, travel, mobility, entertainment, corporate e servizi. Negli ultimi mesi abbiamo accolto nel nostro portafoglio realtà di primo piano come Fratelli Branca, Orodei, Onepoint Group, Netalia e il Consorzio Italia Cloud, ampliando parallelamente il perimetro di mandato con la quasi totalità dei clienti storici, che ci affidano sempre più spesso la regia integrata della comunicazione. Rifiutiamo l’idea dell’iper-specializzazione verticale in un’unica industry perché siamo convinti che il vero valore di un advisor risieda nella cross-pollination: portare nel largo consumo o nella GDO le logiche data-driven del mondo tech, o trasferire nella mobilità e nei servizi la capacità di engagement dell’entertainment. Il nostro target d’elezione non è definito da un codice ATECO, ma dal livello di ambizione e complessità dell’organizzazione: ci concentriamo su aziende strutturate per le quali la reputazione, la comunicazione e il dialogo con gli stakeholder hanno un impatto concreto sul business.

La crescita richiede anche un continuo rafforzamento delle competenze. Avete previsto nuove acquisizioni, partnership o inserimenti di professionalità? Quali aree intendete consolidare prioritariamente e come immaginate l’evoluzione del mix di business nei prossimi anni, a partire dal peso dell’advisory?

GG: La nostra direzione negli investimenti, sia organici sia per linee esterne, è l’integrazione tra seniority, data intelligence e tecnologia. Stiamo lavorando affinché l’approccio consulenziale non rimanga concentrato ai vertici dell’agenzia, ma diventi patrimonio dell’intera organizzazione. Per questo vogliamo rafforzare competenze in corporate reputation, crisis management, intelligence, data analysis e, più in generale, inserire professionalità capaci di comprendere il business, interrogare i dati, formulare un giudizio e sostenere una raccomandazione. In un mercato in cui molti strumenti tecnologici saranno accessibili a tutte le organizzazioni, la differenza sarà sempre più nella qualità con cui vengono utilizzati e interpretati. Anche sul fronte M&A e delle partnership strategiche guardiamo con interesse a realtà ad alta specializzazione. Non ci interessa acquisire fatturato semplicemente per fare massa: vogliamo aggiungere competenze strategiche e tecnologiche capaci di accelerare il nostro modello e far crescere ulteriormente il peso dell’advisory.

L’internazionalizzazione rappresenta un altro asse strategico del vostro percorso di crescita. A che punto è lo sviluppo delle attività sui mercati esteri? Quali obiettivi vi siete dati in termini di presenza internazionale, acquisizione di clienti e contributo al fatturato?

GG: L’internazionalizzazione è uno dei pilastri del nostro piano industriale e uno degli assi su cui registriamo il maggiore potenziale di sviluppo. Abbiamo scelto di non replicare automaticamente il modello delle sedi proprietarie in ogni mercato, ma di costruire un’architettura più agile e funzionale alle esigenze delle aziende. La direzione è duplice: accompagnare le realtà italiane nei mercati esteri, aiutandole a costruire e proteggere reputazione e posizionamento oltreconfine, e diventare contemporaneamente un partner sempre più riconoscibile per i gruppi internazionali che vogliono sviluppare la propria presenza in Italia. Nel prossimo triennio puntiamo ad aumentare progressivamente l’incidenza del business internazionale sul fatturato, attraverso l’acquisizione di clienti internazionali, progetti cross-market e l’estensione all’estero dei mandati delle aziende italiane che già seguiamo.

Qual è il ruolo dell’hub di Londra all’interno dell’organizzazione? Come si integra con la struttura italiana e quali opportunità sta generando per accompagnare i brand italiani all’estero e le aziende internazionali interessate al mercato italiano? Quali mercati considerate oggi più promettenti?

GG: Londra non è una semplice presenza geografica, ma il perno della nostra architettura internazionale «hub & spoke», pienamente integrata con le sedi di Roma e Milano. È un modello agile che prevede una cabina di regia strategica centrale, capace di governare e mantenere coerente il posizionamento globale del brand, affiancata da una rete selezionata di partner locali nei mercati chiave quando occorre presidiare in profondità le specificità culturali, mediatiche e istituzionali di un singolo Paese. Questa struttura genera valore immediato su entrambi i fronti: consente ai brand italiani di affrontare l’espansione estera senza dispersioni né perdita di identità, e offre alle multinazionali che investono nel nostro Paese una decodifica rapida ed efficace della complessità mediatica, istituzionale e distributiva italiana. Oltre al Regno Unito, guardiamo con particolare interesse ai Paesi Nordics, in particolare Danimarca, Svezia e Finlandia, dove possiamo già contare su una partnership consolidata che ci garantisce una conoscenza diretta di quei mercati. Francia e Germania rappresentano invece due mercati target su cui vogliamo rafforzare progressivamente la nostra presenza, sia accompagnando le aziende italiane nei loro percorsi di espansione sia sviluppando nuove opportunità con realtà locali interessate al mercato italiano.

L’intelligenza artificiale sta ridisegnando processi e modelli operativi delle agenzie. Come Spencer & Lewis sta integrando l’AI nella propria attività quotidiana? Quali applicazioni avete già introdotto e in quali ambiti individuate le maggiori opportunità?

MR: Abbiamo scelto di non trattare l’AI semplicemente come un nuovo software da aggiungere alla cassetta degli attrezzi. Per noi rappresenta una trasformazione dei processi e, prima ancora, della cultura professionale. Oggi la utilizziamo nella ricerca, nell’analisi e nell’organizzazione delle informazioni, nella produzione e revisione dei contenuti, nel monitoraggio e a supporto dei processi creativi. Parallelamente stiamo sviluppando flussi e soluzioni proprietarie per integrarla in maniera sempre più strutturata nei nostri processi di analisi, monitoraggio reputazionale e gestione dei workflow. L’obiettivo non è produrre semplicemente più output. È comprimere i tempi delle attività a minore valore aggiunto per liberare energie da dedicare all’analisi, alla relazione con le aziende e alla qualità delle decisioni.

Avete investito anche nella formazione interna per accompagnare le persone in questa trasformazione. Come sono strutturati i programmi formativi, quali competenze puntate a sviluppare e come state coinvolgendo le diverse professionalità dell’agenzia?

MR: Una trasformazione di questa portata non può essere affidata a un piccolo gruppo particolarmente appassionato di tecnologia mentre il resto dell’organizzazione continua a lavorare come prima. Per questo abbiamo strutturato un percorso di formazione continua che coinvolge trasversalmente le diverse professionalità dell’agenzia, con un approccio molto pratico: comprendere gli strumenti, costruire flussi di lavoro più evoluti, condividere casi d’uso e, soprattutto, sviluppare una cultura critica nell’utilizzo dell’AI. Perché saper interrogare un modello generativo non significa necessariamente saper fare bene il proprio mestiere. Anzi, più gli strumenti diventano potenti, più diventano decisive competenze profondamente umane: capacità di analisi, cultura, curiosità, verifica rigorosa delle fonti, comprensione del contesto e qualità del giudizio. Non vogliamo semplicemente insegnare alle nostre persone a usare l’AI. Vogliamo formare professionalità ancora più solide nell’epoca dell’AI.

State lavorando anche allo sviluppo o all’adozione di nuovi strumenti operativi e soluzioni tecnologiche? Quali risultati vi aspettate dagli investimenti in innovazione e AI in termini di efficienza, qualità del lavoro e capacità consulenziale? Come intendete valorizzare il contributo delle persone in un contesto sempre più automatizzato?

MR: Stiamo investendo su un doppio binario: l’adozione delle migliori tecnologie sul mercato e lo sviluppo di piattaforme e flussi proprietari cuciti attorno alle nostre metodologie di lavoro. La metrica con cui misuriamo il ritorno di questi investimenti, però, non è semplicemente il numero di ore risparmiate. Ci interessa valutare quanto la tecnologia ci consenta di analizzare quantità sempre maggiori di dati, intercettare preventivamente un rischio reputazionale, costruire scenari predittivi più solidi ed elevare il rigore delle nostre raccomandazioni strategiche. Assistiamo a un paradosso molto stimolante. Più l’algoritmo rende veloce ed economico l’output operativo, più diventano vitali e insostituibili la responsabilità strategica, l’esperienza e l’intuizione umana. L’AI può aiutarci ad analizzare più informazioni e a farlo più velocemente. Ma la responsabilità di capire quali contano davvero, interpretarle e decidere cosa farne rimane delle persone.

Guardando ai prossimi tre anni, quali sono le priorità strategiche di Spencer & Lewis? Quali traguardi di crescita vi siete posti sul fronte economico, dell’advisory e dell’espansione internazionale?

GG: La nostra bussola per il prossimo triennio si fonda su tre direttrici: privilegiare la densità di valore rispetto alla sola corsa ai volumi, espandere ulteriormente il peso dell’advisory e accelerare sullo sviluppo internazionale. Vogliamo continuare a crescere nei fondamentali economici facendo salire parallelamente il valore medio e la profondità strategica dei mandati, aumentando progressivamente il peso dell’advisory e della componente internazionale. L’obiettivo è occupare con sempre maggiore forza quello spazio di mercato tra la consulenza strategica pura, maggiormente focalizzata sull’analisi e sull’indicazione della direzione, e il modello tradizionale di agenzia, storicamente più orientato all’execution. Crediamo che il nostro valore stia proprio nella capacità di tenere insieme queste due dimensioni: pensiero strategico e capacità concreta di realizzazione. Vogliamo essere misurati non soltanto sui risultati di comunicazione, ma sul valore concreto che riusciamo a generare per le aziende che affianchiamo.

In un settore in cui tecnologie, modelli organizzativi e aspettative dei clienti cambiano rapidamente, quale sarà il valore distintivo di un’agenzia di comunicazione? Quale ruolo Spencer & Lewis vuole conquistare nel nuovo scenario competitivo?

MR: Nei prossimi anni sarà sempre più difficile differenziarsi attraverso la sola capacità produttiva, perché tecnologia e automazione renderanno sempre più accessibili attività che fino a ieri richiedevano molto più tempo, competenze e risorse. Il vero vantaggio competitivo tornerà quindi a essere qualcosa di apparentemente antico: la qualità delle persone e del loro giudizio. Per un’agenzia significherà comprendere in profondità il modello di business dell’azienda che affianca, le sue priorità e il contesto in cui opera; avere il coraggio intellettuale di mettere in discussione le premesse di un brief; assumersi la responsabilità di una raccomandazione e poi possedere la capacità esecutiva per trasformarla in realtà. È questo lo spazio che vogliamo occupare con Spencer & Lewis. Tenere insieme pensiero e azione, strategia e concretezza. Se dovessi sintetizzarlo in una formula, direi che l’intelligenza artificiale e l’automazione stanno abbassando il costo del fare e aumentando il valore del decidere. Ed è al fianco di chi deve prendere quelle decisioni che vogliamo continuare a crescere.