PMI della comunicazione: fragilità, trasformazione e nuovi modelli di business.: Strategie per Agenzie fotografa il settore e racconta le sue possibili evoluzioni

Il settore delle agenzie di marketing e comunicazione in Italia continua a crescere nei numeri, ma mostra profonde fragilità strutturali. Da una parte aumentano le realtà attive, dall’altra resta altissimo il turnover, con migliaia di nuove aperture ogni anno e una quota significativa di chiusure entro i primi cinque anni di vita. In questo scenario si inserisce il “Report PMA 2025-2026” di Strategie Per Agenzie, che fotografa un comparto ancora molto artigianale ma attraversato da trasformazioni decisive legate ad AI, modelli organizzativi, acquisizione clienti e nuove logiche imprenditoriali. Parallelamente, la stessa Strategie Per Agenzie continua ad ampliare la propria community e i percorsi di formazione rivolti alle PMI della comunicazione. Ne parliamo con Stefano Ferranti, fondatore di Strategie per Agenzie ed esperto di marketing (ospite di DailyOnAir - The Sound Of Adv).

Nel vostro report 2025-26 emerge un mercato composto da oltre 43.000 agenzie, ma ancora estremamente frammentato e fragile. Quali sono, secondo lei, le cause profonde che impediscono a molte realtà di trasformarsi da strutture artigianali a vere e proprie imprese organizzate? Ed è giusto che si trasformino in vere e proprie imprese organizzate?

«Bella domanda. Parto dalla mia esperienza personale. Ho fatto il grafico creativo per tanti anni e non sapevo gestire la mia azienda: non capivo cosa fossero margini, flussi di cassa e altri aspetti fondamentali. Vedo che questa situazione si ripete in moltissime, troppe agenzie e lo si percepisce anche dai numeri. Ognuno poi dà una propria definizione di struttura organizzata, ma anche un’agenzia relativamente piccola, da 300-400 mila euro di fatturato, che nel mercato non è nemmeno così piccola considerando che oltre la metà delle realtà sta sotto i 100 mila euro, può già essere un’impresa sana. Se genera buoni utili, garantisce stabilità, dà lavoro continuativo ad altre persone e contribuisce positivamente al sistema economico e sociale, sta già svolgendo un ruolo importante come impresa e come attività professionale».

Più della metà delle agenzie non supera i 100.000 euro di fatturato e molte chiudono entro i primi cinque anni. Quali sono gli errori strategici che vede più frequentemente?

«Non sono dati anomali: molte aziende di servizi seguono dinamiche simili. Alcuni settori, come lo sviluppo software, sono facilitati dal fatto che i clienti tendono a rimanere più a lungo. Nel caso delle agenzie, invece, il problema è che spesso i titolari non gestiscono la propria attività come un’azienda, ma quasi come un parco giochi. Le decisioni sono molto personalistiche, l’azienda viene utilizzata come un bancomat e manca una capacità sistematica di acquisire clienti. È curioso perché le agenzie di marketing vendono proprio questa promessa ai clienti, ma spesso non riescono ad applicarla a se stesse. Va detto anche che il cliente italiano medio tende a scegliere l’agenzia in modo molto personale, privilegiando la vicinanza geografica o la simpatia rispetto alle competenze. Questo crea problemi da entrambe le parti: ci sono agenzie tecnicamente molto valide ma poco strutturate dal punto di vista imprenditoriale e, dall’altro lato, committenti che spesso non hanno gli strumenti per valutare correttamente il marketing e i fornitori».

Da quello che dice emerge una carenza di cultura imprenditoriale. Quali sono le competenze che mancano e quanto incidono sui risultati?

«La prima in assoluto è il controllo di gestione, cioè capire come funzionano i numeri dell’azienda. Anche una struttura molto piccola può diventare più solida se sa programmare le spese, gestire la pianificazione fiscale e controllare i propri dati economici. Non bisogna nascondersi dietro un dito: esistono anche agenzie da 2, 3, 5 o 10 milioni di euro di fatturato che presentano bilanci molto fragili. Il caso Velvet, qualche anno fa, è stato emblematico. Si è parlato molto del Covid, ma alla base c’era anche una struttura poco solida e una crescita probabilmente troppo rapida rispetto alla capacità di gestione. Il secondo elemento riguarda l’acquisizione stabile della clientela: bisogna essere in grado sia di acquisire clienti in modo continuativo sia di mantenerli. Il modello stesso dell’agenzia presenta criticità. Se vendo siti web da 5.000 euro l’uno e voglio raggiungere mezzo milione di fatturato, devo trovare circa cento clienti all’anno, cioè quasi due clienti a settimana. Non è semplice. Per questo la tipologia di servizio offerto fa una grande differenza. Vendere progetti complessi e continuativi oppure servizi spot cambia radicalmente l’organizzazione dell’agenzia e il suo equilibrio economico. Molti pensano che acquisire più clienti sia la soluzione ai problemi finanziari, ma in realtà, se non si sanno gestire i numeri, il rischio è amplificare i problemi».

Uno dei miti che la vostra ricerca sembra sfatare è quello della correlazione diretta tra costi del personale e capacità di generare utili. Quali modelli organizzativi e commerciali permettono oggi di raggiungere marginalità sostenibili?

«È una domanda complessa perché non esiste un solo modello vincente. Analizziamo costantemente diverse agenzie e abbiamo anche intervistato molte realtà che ottengono risultati particolarmente interessanti. Alcune, come il gruppo Noodzo, riescono a generare utili molto elevati pur avendo molti dipendenti. Questo accade perché lavorano con contratti lunghi, clienti ben distribuiti e progetti che durano dai 12 ai 24 mesi. In questo modo possono sostenere una struttura stabile. All’estremo opposto ci sono realtà come quella di Agostini, che non ha dipendenti ma produce utili molto importanti grazie a progetti altamente specializzati nell’e-commerce e nelle performance. In quei casi è più conveniente lavorare con professionisti esterni di altissimo livello, perché i progetti hanno durate limitate e richiedono competenze molto specifiche. Non esiste quindi un modello unico. Ce ne sono però tre che funzionano particolarmente bene. Il primo è quello della boutique agency, che vende progetti di comunicazione e marketing importanti, dai 50-80 mila euro in su. Il secondo è quello dell’agenzia molto specializzata e produttizzata, che propone la stessa soluzione a una specifica nicchia di mercato. Può sembrare noioso, ma funziona molto bene perché consente di sviluppare competenze verticali, formare meglio i collaboratori e standardizzare i processi. Il terzo modello è quello sales first. Un esempio è Italiaonline, che sviluppa circa 270 milioni di euro di fatturato e dispone di una forza commerciale di circa 700 venditori sul territorio. È un’organizzazione guidata dalla vendita. Sono tre modelli molto diversi tra loro e ogni imprenditore deve trovare quello più adatto alle proprie caratteristiche. Molti titolari di agenzia, provenendo da percorsi creativi più che imprenditoriali, faticano ad adottare modelli fortemente orientati alle vendite. Non a caso anche imprenditori affermati del settore sostengono che fino al milione di euro di fatturato sia spesso il titolare a dover vendere direttamente».

Parlate anche di fusioni, acquisizioni e consolidamento. Che cosa sta succedendo in Italia? Si tratta soprattutto di dinamiche importate dai grandi gruppi internazionali oppure è una tendenza che si sta sviluppando anche a livello locale? E quali agenzie rischiano di restare escluse?

«Con il Covid e, successivamente, con l’introduzione massiva dell’intelligenza artificiale, il mercato ha iniziato a cambiare profondamente. In passato erano soprattutto i grandi gruppi internazionali a realizzare operazioni importanti. Esistevano anche fusioni tra piccole agenzie, spesso tra imprenditori che si conoscevano bene e che avevano già costruito rapporti di collaborazione. Oggi osserviamo due fenomeni particolarmente rilevanti. Il primo è l’ingresso dei fondi di investimento nel nostro settore. Evidentemente le agenzie vengono percepite come attività più stabili e prevedibili rispetto al passato, sia dal punto di vista della redditività sia delle prospettive di crescita. Il secondo fenomeno riguarda la nascita di consorzi e forme di collaborazione strutturata tra agenzie. È probabilmente la tendenza più forte del momento. Diverse realtà si uniscono per presentarsi al mercato con una massa critica maggiore e poter competere per budget che da sole non riuscirebbero a gestire. Un’agenzia da un milione di euro di fatturato non può realisticamente concorrere per una gara da 19 milioni di euro in due anni, mentre un consorzio può mettere insieme competenze, dimensioni e credibilità sufficienti per partecipare. Si tratta di strutture leggere, che non richiedono necessariamente fusioni o acquisizioni, ma che permettono comunque di affrontare il mercato con spalle più larghe. Parallelamente continua anche il mercato delle aggregazioni tradizionali tra piccole agenzie. Non esistono dati perfettamente leggibili, ma stimiamo tra 35 e 50 operazioni di dimensioni rilevanti all’anno e tra 1.300 e 1.500 micro-operazioni».

Strategia per Agenzie ha costruito una community di oltre 11.000 professionisti del settore. Quali sono oggi le principali esigenze che intercettate?

«Personalmente ho imparato moltissimo osservando il mercato. Se avessi avuto accesso a queste informazioni dieci o quindici anni fa, avrei pagato qualcuno per raccontarmele. Oggi vediamo una grande varietà di modelli imprenditoriali e di approcci alla crescita. Una delle cose più interessanti è che nella nostra community ci sono ragazzi di 20, 21 o 22 anni che sviluppano fatturati che molte agenzie più strutturate e guidate da imprenditori senior non riescono nemmeno a immaginare. Questo accade perché hanno una mentalità diversa: sono più veloci, comprendono meglio i bisogni del mercato, sono forti nell’acquisizione clienti e prestano molta attenzione all’organizzazione. Ancora oggi esistono agenzie prive di figure come il project manager e spesso il titolare si trova a svolgere contemporaneamente una quantità enorme di attività. Per le strutture più piccole la principale esigenza resta la ricerca della stabilità economica. I dati mostrano chiaramente che la maggior parte delle agenzie sotto il milione di euro di fatturato, soprattutto quelle comprese tra 300 e 500 mila euro o al di sotto di questa soglia, fatica a crescere in modo costante. Un anno possono fatturare 550 mila euro, quello successivo 300 mila, poi magari risalire a 400 mila. Gli utili restano contenuti e la crescita è irregolare. Le agenzie che superano il milione di euro, invece, generalmente hanno capito come funziona il mercato e riescono a sviluppare percorsi di crescita molto più stabili. In alcuni casi vediamo addirittura realtà che raddoppiano il fatturato anno dopo anno senza acquisire altre aziende, ma semplicemente crescendo in modo organico e acquisendo nuovi clienti. A quel punto cambiano anche le esigenze. Entrano in gioco il tema della finanza, perché una crescita molto rapida assorbe liquidità, e quello delle competenze manageriali. Molte di queste aziende iniziano a cercare manager o advisor provenienti da organizzazioni più strutturate, anche esterne al settore, per acquisire competenze che difficilmente riuscirebbero a sviluppare internamente».

L’intelligenza artificiale è probabilmente il tema che oggi genera più preoccupazioni. Come immagina l’agenzia di comunicazione competitiva nei prossimi cinque anni? E quanto è reale il rischio che alcune attività possano scomparire?

«La preoccupazione esiste ed è reale. Anch’io sono preoccupato e non sono affatto convinto che il lavoro tradizionale dell’agenzia, e in parte anche quello consulenziale che svolgo oggi, avrà necessariamente lo stesso significato tra cinque anni. Siamo nel mezzo di un passaggio epocale. Già oggi molti clienti arrivano con materiali generati dall’intelligenza artificiale e chiedono semplicemente di rifinirli, migliorarli o renderli utilizzabili. Ci chiedono di trasformare un logo in un sistema di branding, un bot in un sito o un contenuto grezzo in qualcosa che funzioni realmente. Questo non significa che il nostro ruolo sparisca, ma che deve cambiare. Sempre più spesso il valore consiste nell’aiutare il cliente a prendere decisioni e non semplicemente nell’eseguire attività operative. Nelle PMI questo fenomeno è già visibile, ma nelle multinazionali il processo è ancora più avanzato. Molte grandi aziende stanno portando l’intelligenza artificiale all’interno delle proprie strutture perché con poche persone riescono a svolgere attività che prima richiedevano agenzie esterne composte da decine di professionisti. È inevitabile che una parte del lavoro venga spostata verso livelli più strategici. Il ruolo dell’agenzia diventerà sempre più quello dell’advisor e sempre meno quello dell’esecutore. I grandi gruppi internazionali lo stanno già dichiarando apertamente: il concetto tradizionale di agenzia come soggetto che compie un’azione per conto del cliente sta progressivamente perdendo significato. Se il lavoro operativo verrà svolto dall’intelligenza artificiale, il nostro compito sarà pensare, interpretare e guidare. La vera domanda è quante agenzie siano oggi realmente pronte a compiere questo passaggio».

Quindi ritiene che una parte del mercato possa trovarsi in seria difficoltà?

«Sì. Credo che già quest’anno una parte consistente delle agenzie inizierà a incontrare problemi. Tutto ciò che può essere automatizzato verrà automatizzato, magari con tempi diversi, ma la direzione è quella. Le agenzie più strutturate, che già oggi lavorano come consulenti e advisor ad alto livello, guardano all’intelligenza artificiale come a un’opportunità. Potranno servire più clienti senza aumentare proporzionalmente il numero delle persone coinvolte. La situazione è diversa per le strutture che basano il proprio valore principalmente sull’esecuzione. Penso, per esempio, a chi si limita a gestire attività operative standardizzate. Alcune grandi piattaforme stanno già lavorando per disintermediare una parte di queste attività e rivolgersi direttamente alle aziende. Di fronte a questo scenario, le agenzie che non generano un reale valore strategico per il cliente, che si limitano a svolgere compiti esecutivi senza incidere sui processi decisionali o sulla trasformazione del business, rischiano di trovarsi in forte difficoltà. Le realtà che sapranno evolversi verso il pensiero strategico e la consulenza avranno invece opportunità molto importanti».