Il merger tra VMLY&R e WT che dà vita a VML tra critiche e giudizi positivi: si perde l’heritage di 2 brand ma cresce l’economia di scala

Nel 1987, l’acquisto della J. Walter Thompson costò a WPP più di 500 milioni di dollari, secondo quanto riporta The Drum: ovvero, “il prezzo più alto mai pagato per un’azienda di questo tipo”, come affermò il reportage dell’epoca del New York Times. Poco più di un decennio dopo, sempre WPP sborsò 5,5 miliardi di dollari per la Young & Rubicam. Negli ultimi cinque anni, sempre WPP le ha poi “fuse” con un paio di altre agenzie “leggermente più moderne” che già controllava - come commenta sempre The Drum – rispettivamente Wunderman e VML – per formare Wunderman Thompson e VMLY&R, che cesseranno di esistere iniziando dal prossimo gennaio fondendosi a loro volta in VML. Su questa operazione si stanno scatenando i commenti a livello internazionale, come riportano Ad Age e Campaign.

Ottimizzazione

“All’epoca – continua The Drum - ci furono molte ironie sui rimescolamenti alfabetici e alcuni mormorii di malcontento per la quasi scomparsa di due dei brand più famosi del settore. Ma la maggior parte delle persone aveva capito che (nonostante i roboanti comunicati stampa) queste decisioni avevano molto senso dal punto di vista economico in un ambiente commerciale difficile: meno persone, meno edifici e costi salariali più bassi. Ora WPP ha fatto un ulteriore passo avanti. Ma ai clienti i marchi, anche quelli delle agenzie, interessano: perché, come ben sanno, i marchi contano, soprattutto di quelli di valore e con un posizionamento chiaro; o anche solo perché sono caratterizzati da un’offerta distinta che soddisfa un bisogno insoddisfatto”. “Quindi - conclude il suo duro commento The Drum - lo stesso vale per i clienti che scelgono un partner per i propri marchi. Ora, forse ai clienti non interessano questi due marchi legacy di cui stiamo parlando semplicemente perché è stata loro strappata l’anima, la differenziazione e la qualità nell’ultimo decennio. Ma i clienti hanno chiaramente a cuore i marchi delle agenzie. Questo è il motivo per cui scelgono quasi sempre Uncommon, Mother, NCA, Wonderhood o Lucky Generals. Se i clienti vogliono solo risparmiare qualche sterlina pubblicando annunci programmatici, allora sì. Ma i clienti che desiderano un lavoro eccezionale, distinto, efficace, che crei fama e generi valore per il marchio, vanno nei luoghi che hanno i migliori talenti”.

“Why now?”

Più possibilista Campaign, che intitola la sua inchiesta sul merger “Why now?”, riportando reazioni degli analisti contrastanti ma anche positive. Rispondendo ai commenti di Jon Cook (che diventerà Global CEO di VML), Barclays Capital ha sottolineato che le due agenzie condividono già l’80% dei rispettivi clienti, tra cui Ford, Microsoft, Dell, Coca-Cola e Nestlé, e che non sono previsti tagli ai posti di lavoro post fusione. Barclays Capital ritiene che una semplificazione della struttura potrebbe in definitiva avvantaggiare le funzioni di back office, e anche gli analisti di BNPP Exane concordano, ritenendo che l’operazione consente a WPP di avere vantaggi di scala e risparmiare denaro che può essere reinvestito in segmenti in più rapida crescita. Bank of America è meno positiva, ritenendo che le cose potrebbero peggiorare prima di migliorare, e che le notizie a sorpresa come questa segnalino un contesto difficile per i grandi player della Industry: “Notiamo che la fusione annunciata è la più grande in termini di portata e quindi comporta anche rischi di esecuzione più elevati. Ciò potrebbe comportare un maggiore abbandono del personale e la perdita di clienti. Anche la gestione dei conflitti con i clienti potrebbe rivelarsi più difficile”.

I problemi

Barclays Capital stima che la nuova entità “potrebbe rappresentare circa il 20% dei ricavi del Gruppo e che un’ulteriore semplificazione dovrebbe essere vista come positiva”. Tuttavia, avverte, “Il problema di WPP in questo momento non è il consolidamento del front office ma del back office”. Hanno anche suggerito che “i cinici potrebbero chiedersi: perché adesso?”, aggiungendo che VMLY&R e WT hanno perso “molti account da inizio anno, tra cui Pfizer, Beiersdorf, Uber e Kimberly-Clark. Non è plausibile che queste perdite abbiano contribuito all’idea di unire le due attività”.

Potenzialità

AdAge inizia la sua inchiesta riportando un ironico post  di R/GA che ne ha rilanciato uno del 2018 su X (già Twitter) che diceva: “L’anno è il 2078. È rimasta un’agenzia pubblicitaria: WPPublicisCom&IPGDentsuCorpCo. Orbita lentamente attorno alla terra in una chiatta spaziale”. Diversi dirigenti intervistati dal giornale americano vedono però il potenziale della nuova entità nel fornire scalabilità a clienti più grandi, il che potrebbe rappresentare un potenziale vantaggio nello svolgimento di presentazioni che sono diventate sempre più comuni negli ultimi anni. “La nuova combinazione darà a WPP una nuova offerta su scala globale, che poiché i principali operatori di marketing si spostano verso un minor numero di relazioni globali, dovrebbe essere una buona offerta su scala competitiva - ha affermato Matt Ryan, CEO della società di consulenza Roth Ryan Hayes -. La nuova società dovrebbe sicuramente essere un concorrente di società di consulenza come Deloitte Digital e Accenture Song”. La fusione rafforzerà la presenza della rete in Nord America, secondo Greg Paull, Direttore di R3. “Non è un segreto che le agenzie creative nordamericane non siano cresciute alla stessa velocità delle altre società di WPP - ha affermato -. La fusione riflette il fatto che entrambe le agenzie hanno dovuto affrontare le loro problematiche in Nord America, ed è chiaro che WPP credeva che uno più uno dovesse equivalere a tre anziché tenerle separate”.