Competence, la reputazione si governa prima che arrivi la crisi

La reputazione è un asset prezioso e, allo stesso tempo, estremamente esposto. Social media, intelligenza artificiale e velocità dell'informazione hanno cambiato la dimensione delle crisi: un problema può propagarsi rapidamente, colpire pubblici diversi e assumere forme sempre più sofisticate, fino alla disinformazione e ai deep fake. Per le aziende, quindi, non basta più avere un piano da tirare fuori dal cassetto quando l'emergenza esplode. Servono processi, persone preparate, strumenti di monitoraggio e capacità decisionale allenata prima che arrivi il momento della prova.

La reputation governance diventa così una componente della strategia di business, mentre il crisis management si trasforma in una vera e propria palestra organizzativa. È in questo scenario che si colloca il lavoro di Competence, realtà nata nel mondo del giornalismo e oggi impegnata nel costruire un ponte tra aziende, contenuti e media. Accanto alla consulenza sulla reputazione e alla gestione delle crisi, l'agenzia guarda a nuovi territori come la GEO, Generative Engine Optimization, e la comunicazione interna, con una crescente attenzione alla formazione dei manager e alla capacità delle organizzazioni di diventare più resilienti. La collaborazione con Conducttr introduce inoltre un modello di crisis training basato sulle simulazioni immersive, per mettere alla prova i crisis team in scenari costruiti ad hoc. Ne parliamo con Lorenzo Brufani, CEO e founder di Competence (ospite di DailyOnAir - The Sound Of Adv).

La reputation governance richiede un vero sistema di presidio quotidiano. Che cosa significa, concretamente, per un'azienda?

«Oggi, soprattutto in Italia, la reputazione sembra ancora qualcosa di un po' naif, mentre è una vera strategia di business. Se la reputazione, cioè quello che gli altri dicono di un'azienda, funziona, l'azienda può stare sul mercato; altrimenti, anche con prodotti molto belli, se nessuno li conosce o si fida, non vende. La reputation governance, al di là della bella definizione, significa governare e non essere governati dagli altri quando si parla della propria reputazione. Concretamente vuol dire avere un processo e una squadra che aiutino a mettere ordine nel disordine. Oggi molte aziende, soprattutto quelle grandi, sono frammentate: c'è chi parla con i giornalisti, chi con i clienti, chi con i dipendenti e spesso la mano sinistra non sa che cosa fa la mano destra. Serve invece una sorta di governo della reputazione, con un processo e un unico team, capace di rendere l'azienda più protagonista e meno dipendente da quello che emerge all'esterno».

La reputazione, quindi, non coincide più soltanto con la comunicazione?

«Assolutamente no. Le aziende spesso non hanno ancora capito che la reputazione non è soltanto comunicazione, ma un elemento distintivo e una vera strategia per stare sul mercato. Se oggi cerco un'azienda su ChatGPT e emerge un'immagine negativa, posso avere i prodotti e i servizi più belli del mondo, ma nessuno si fida di me. È un tema di fiducia».

In che modo l'intelligenza artificiale sta modificando la visibilità di un marchio e la natura delle crisi reputazionali?

«Il cambiamento è totale. L'AI può essere un alleato oppure un nemico della reputazione aziendale. Innanzitutto aumenta in maniera esponenziale la velocità con cui una crisi si propaga sul web. Inoltre, le crisi diventano più mirate e personalizzate: possono colpire direttamente il singolo imprenditore, l'azienda, i dipendenti o i clienti. C'è poi tutto il tema della disinformazione: le fake news diventano sempre più deep fake, con video che possono risultare estremamente credibili. L'AI è potentissima nella loro produzione e le aziende devono attrezzarsi con sistemi capaci di riconoscere, per esempio, se un video è falso. Lo vediamo anche al di là delle aziende, nei conflitti internazionali: ormai esistono sistemi di intelligenza artificiale specializzati nella creazione sistematica di video falsi».

Quali sono i nuovi rischi che vede all'orizzonte?

«Se non c'è una governance della reputazione, l'azienda rimane in braghe di tela. Chiunque può iniziare a bersagliarla sui media o mettere in circolazione rumor e accuse infondate. Per questo serve una prevenzione intesa come team e come processo. Altrimenti si reagisce quando tutto è già esploso e diventa molto più difficile intervenire».

Avete realizzato una ricerca dalla quale emerge che sette aziende su dieci non si sentono pronte ad affrontare una crisi. Quali sono le difficoltà culturali che impediscono alle imprese di considerare la reputazione un asset strategico?

«È soprattutto un tema di educazione. In Italia la stragrande maggioranza delle aziende è piccola o medio-piccola e spesso manca una cultura del valore della reputazione. Se succede qualcosa, si pensa: "Ci penseremo". È un atteggiamento simile a quello che si riscontra con la cultura assicurativa: finché non succede nulla, una polizza sembra inutile; dopo un furto in casa, si capisce che sarebbe stato meglio essere assicurati. Le grandi aziende e le multinazionali, invece, sono in larga parte preparate perché a livello centrale, soprattutto in Paesi come Inghilterra e Stati Uniti, la cultura della reputazione è consolidata. Anche settori come la sanità e la chimica sono già strutturati. In Italia, invece, l'imprenditore vive spesso la reputazione come un costo e non come una tutela del proprio business. Servono educazione e formazione. È un po' come andare dal dentista: finché non hai un problema, non ci pensi; quando arriva, cerchi qualcuno che conosci e ti affidi al passaparola. Anche nel nostro settore è difficile distinguere tra professionisti realmente preparati e persone che invece si attribuiscono competenze che non hanno».

La vostra ricerca indica anche che le agenzie saranno sempre più valutate sulla capacità di preparare i clienti alle crisi. Come cambierà il ruolo delle società di relazioni pubbliche e quanto diventeranno strategiche nella formazione dei manager?

«È un futuro che è già presente. Ho questa agenzia da vent'anni e da molti anni mi occupo anche di formazione sul crisis management. Oggi i clienti chiedono sempre meno l'esecuzione, quindi il comunicato stampa, il video o il post, e hanno sempre più bisogno di una guida, di qualcuno che li aiuti a prendere decisioni. L'intelligenza artificiale permette di realizzare un post in venti secondi, ma se il contenuto è scritto male o non è coerente con lo stile e le modalità dell'azienda può diventare un autogol. Le agenzie devono quindi diventare più dei "grilli parlanti", dei consiglieri capaci di aiutare le aziende a prendere decisioni e a formare le persone. C'è anche un problema enorme di recruiting: è sempre più difficile trovare persone che possano crescere in azienda e spesso, dopo essere cresciute, se ne vanno. Quindi non c'è soltanto un tema di selezione, ma anche di fidelizzazione. Le agenzie devono diventare più consigliere e meno legate all'esecuzione. Anche qui, però, la qualità fa la differenza».

A proposito di recruiting, quali caratteristiche deve avere oggi un professionista delle relazioni pubbliche? Che cosa manca a monte?

«Se dico "sono Lorenzo e lavoro nelle pubbliche relazioni", probabilmente in Italia non tutti hanno immediatamente un'opinione positiva della professione. Il termine PR viene ancora confuso con chi organizza feste e inviti. In realtà le relazioni pubbliche sono una professione della comunicazione che lavora dietro le quinte, non sul palco, e costruisce contenuti e strategie. È un po' come un allenatore. Tra le competenze fondamentali c'è la capacità di scrivere, non soltanto per i giornali, ma per tutti i contenuti. Un professionista deve diventare una sorta di cantastorie, capace di scrivere per i social, per un video, per un post o per i giornalisti, costruendo storie e personalizzando i contenuti. Serve poi una competenza sul mondo digitale: oggi non è pensabile che una persona arrivi in agenzia senza interessarsi almeno all'intelligenza artificiale e al video. E poi c'è l'ascolto. Le piattaforme di monitoraggio sono fondamentali: se non so utilizzare uno strumento che mi aiuta ad ascoltare la rete, manca una parte essenziale del lavoro. Un comunicatore che non ascolta non è un comunicatore».

Avete avviato una collaborazione con Conducttr, il cui cuore sono le simulazioni immersive. Che cosa accade realmente durante un'esercitazione e quali dinamiche emergono?

«Noi le chiamiamo crisis training, perché se non parliamo in inglese non siamo contenti. In realtà significa andare in palestra: un'azienda deve addestrarsi, non soltanto studiare la teoria, ma anche fare pratica. Con Conducttr utilizziamo una piattaforma digitale che consente di simulare un'esercitazione. Si costruisce uno scenario di crisi: per esempio un incidente, un treno deragliato oppure un camion che trasporta gas che si rovescia, con conseguenze gravi. La notizia inizia a circolare sulla rete e sui giornali, i clienti chiamano perché non si fidano più dell'azienda e la situazione mette sotto pressione l'organizzazione. Se non è preparata, l'azienda non sa come reagire o magari non risponde, perdendo un'opportunità. Attraverso la palestra digitale si simula un crisis team, cioè la squadra che deve gestire la crisi, e si lavora sulle risposte da dare nel momento giusto. Arriva un giornalista che chiede un'intervista: si decide se rispondere e come farlo. Compare un post sui social che attribuisce all'azienda la responsabilità dell'incidente: bisogna decidere se e come intervenire. È una palestra che aiuta a rispondere con il contenuto giusto, sul canale giusto e nel minor tempo possibile. I training esistono da vent'anni, ma oggi è molto più facile e veloce farli online. In Italia siamo tra i primi a utilizzare questo approccio, mentre in Inghilterra e negli Stati Uniti è già una pratica conosciuta. Anche su questo, come sulla reputazione e sulla comunicazione, in Italia siamo ancora indietro. È una caratteristica culturale: prevale spesso l'idea del "vedremo, passerà la nottata"».

Guardiamo alla sfera di cristallo: come immagina le crisi reputazionali nei prossimi cinque anni e che cosa consiglierebbe a un CEO convinto di essere al sicuro perché finora non gli è mai capitato nulla?

«Al sicuro non c'è nessuno. Non voglio fare la Cassandra, ma la domanda non è se una crisi arriverà, bensì quando. Con l'intelligenza artificiale la frequenza delle crisi è praticamente quotidiana. Basta guardare a casi come Chiara Ferragni, il Ponte Morandi o lo scandalo Dolce & Gabbana: gli esempi sono numerosi. Se fossi un amministratore delegato, partirei dalla preparazione. Prepararsi significa avere processi e percorsi che rendano l'organizzazione pronta alla crisi prima che esploda. Poi servono le persone: bisogna creare in azienda un nucleo specializzato nella gestione delle crisi, così l'amministratore delegato può continuare a fare il proprio lavoro mentre qualcuno si occupa specificamente dell'emergenza. Infine servono gli strumenti: documenti, contenuti e materiali già predisposti, in modo da avere le "armi" pronte se qualcuno attacca l'azienda. Altrimenti, nel momento della crisi, bisogna decidere che cosa dire, chi deve dirlo e quando, e il tempo passa. Oggi, se esplode una crisi online, ci sono due o tre ore per reagire: non importa se è sabato o Natale, la crisi arriva comunque. Serve anche il monitoraggio, attraverso piattaforme di social listening che consentono di ascoltare la rete e individuare i primi segnali di vulnerabilità. È come avere un'antenna che avverte quando l'acqua comincia a bollire. Non servono grandi budget: non è una campagna pubblicitaria e l'investimento economico può essere minimo. Il vero tema è la cultura. È assolutamente fattibile e il crisis management diventerà sempre più importante per le agenzie e sempre più prioritario per le aziende, soprattutto quelle medio-piccole, che sono meno addestrate rispetto alle multinazionali».

Quali saranno, invece, i prossimi passi di Competence sul fronte dei servizi?

«Competence nasce dal mondo del giornalismo e, come molti giornalisti, oggi lavora anche dall'altra parte, cercando di essere un ponte tra aziende e giornalisti senza trasformarsi in un'attività puramente promozionale. Lavoriamo sui contenuti e sulle notizie. Oggi, con l'intelligenza artificiale, diventa fondamentale capire che cosa viene detto di un'azienda e aiutarla a costruire i contenuti giusti per rafforzarne l'immagine rispetto a ciò che viene restituito dai sistemi di AI. Si parla di GEO, Generative Engine Optimization, ed è un servizio sempre più importante. Poi c'è naturalmente la parte legata alla crisi. Un'altra area di grande sviluppo è la comunicazione interna, perché le aziende hanno bisogno di migliorare le relazioni con i propri dipendenti. Alcune organizzazioni hanno un numero di dipendenti paragonabile a quello di una città e migliorare le relazioni interne significa spiegare meglio che cosa fa l'azienda, creare fiducia e gestire anche le differenze tra generazioni. Dopo il COVID, molte aziende hanno lasciato un po' soli i dipendenti che lavoravano da casa, magari con il gatto accanto, e hanno capito che l'employee engagement, cioè la capacità di coinvolgere le persone, è fondamentale. Reputazione, crisi, GEO e comunicazione interna sono quindi le aree nelle quali prevediamo maggiore sviluppo e sulle quali stiamo costruendo competenze per restare in linea con il mercato».