NGF e Idea Growers: la nuova frontiera della creatività condivisa per ripensare la comunicazione

Per anni nelle agenzie ognuno ha difeso il proprio territorio: strategist da una parte, creativi dall’altra, PR, digital, eventi e tecnologia ognuno nel proprio spazio. Poi è arrivata la complessità del mercato, più ancora dell’intelligenza artificiale, e quei confini hanno iniziato a mostrare tutti i loro limiti. Da questa consapevolezza nasce Idea Growers, il creative board di NGF - Noesis Group | Growth Factory, un laboratorio permanente nel quale competenze diverse collaborano fin dall’inizio per costruire idee che non siano semplicemente creative, ma anche strategiche, tecnologiche e capaci di generare valore. Ne parliamo con Antonio Bellini, executive creative director di TwentyTwenty, part of Noesis Group (ospite di DailyOnAir - The Sound Of Adv).

Idea Growers nasce non come un semplice reparto creativo, ma come un ecosistema trasversale. Quali elementi concreti lo distinguono dall’organizzazione tradizionale di un’agenzia e, soprattutto, come cambia il lavoro quotidiano dei team?

«Idea Growers nasce per superare la classica logica del reparto creativo come funzione separata, chiamata a intervenire soltanto dopo la definizione della strategia. Il Creative Board, invece, lavora in modo trasversale su tutti i progetti del gruppo, mettendo in dialogo costante le tre agenzie, E20, 20 e Area 3. Non ci sono più team che si passano il testimone in sequenza, ma un confronto continuo tra strategia, brand, innovazione, contenuti e tecnologia fin dalle prime fasi di ogni brief. Nel lavoro quotidiano questo approccio si traduce in un metodo condiviso, che in NGF chiamiamo Creative Growth Way: ogni brief viene analizzato da prospettive differenti prima di arrivare a una direzione creativa. Il cambiamento più concreto è proprio questo: meno passaggi di consegna e una costruzione condivisa dell’idea fin dall’inizio del progetto».

Mi sembra di capire, quindi, che fino a poco tempo fa la situazione fosse molto diversa. È stata una vera discontinuità oppure il risultato di un’evoluzione graduale?

«Ci siamo arrivati progressivamente. I compartimenti stagni sono sempre esistiti nelle agenzie, anche come forma di tutela dei rispettivi ambiti di competenza. Noi abbiamo scelto di abbatterli perché crediamo che un modello più aperto sia anche più funzionale al lavoro. Il Board riunisce professionalità con esperienze molto diverse, dalla strategia all’intelligenza artificiale generativa, fino alla dimensione internazionale, proprio perché la contaminazione tra competenze rappresenta un valore».

Il Board riunisce competenze molto diverse: strategia, creatività, AI generativa ed esperienza internazionale. Come trasformate questa eterogeneità in un vantaggio competitivo? E come evitate che la pluralità di punti di vista rallenti il processo decisionale?

«Non credo che le nostre differenze debbano essere trasformate in qualcosa, perché rappresentano già il punto di partenza. Per esperienza personale sono sempre stata molto curiosa e questo mi ha portato a sviluppare competenze eterogenee che, con il tempo, si sono rivelate una risorsa: a seconda del problema da affrontare potevo attingere a esperienze differenti. Penso che il Board funzioni con la stessa logica, moltiplicata per quattro persone. Non esistono formule organizzative magiche per evitare che la pluralità rallenti le decisioni. La vera chiave è la trasparenza e, soprattutto, la fiducia che si costruisce tra le persone. In un sistema nel quale nessuno teme di portare il proprio punto di vista, perché non esiste una struttura piramidale ma un confronto autentico tra pari, la capacità di dialogare diventa il vero fattore abilitante».

A Cannes Lions uno dei temi dominanti è stato l’impatto dell’intelligenza artificiale sul mondo della comunicazione. Voi come la integrate nel processo creativo? Quale ruolo svolge concretamente nella progettazione di eventi, attività di PR e campagne?

«Per me la vera domanda non è quanto utilizziamo l’intelligenza artificiale nel processo creativo, ma come scegliamo di interagirci. È una tecnologia che può assumere ruoli diversi: può essere uno strumento, un partner oppure operare in modo autonomo, a seconda del contesto. Nella nostra esperienza esistono almeno tre modalità di utilizzo. La prima è l’esecuzione, quella che ormai conosciamo tutti: si assegna all’AI un compito preciso e il sistema lo svolge, che si tratti di riassumere un documento, generare una prima immagine o svolgere attività operative. Funziona molto bene quando l’obiettivo è già definito, molto meno quando si è ancora nella fase di esplorazione. La seconda modalità è la collaborazione, che considero la più importante nel lavoro creativo. In questo caso l’intelligenza artificiale smette di essere una semplice esecutrice e diventa un partner di pensiero, capace di partecipare ai brainstorming. Succede quando ci si blocca nello sviluppo di un personaggio, quando si vogliono esplorare retroscena, testare dialoghi o affinare un’idea. Oppure quando si percepisce che un’intuizione può funzionare ma occorre ancora approfondirla. In questi casi l’AI non lavora al posto nostro, ma ci aiuta a lavorare meglio. Esiste infine una terza modalità, che definirei di regia. Qui il sistema opera in autonomia all’interno di regole e conoscenze definite in precedenza. Penso, ad esempio, a un’esperienza interattiva che evolve nel tempo per chi visita un sito oppure a un personaggio capace di dialogare autonomamente con le persone. In questo caso non si impartiscono istruzioni passo dopo passo, ma si costruiscono il contesto e la visione entro cui il sistema può muoversi. Un esempio particolarmente efficace è la campagna Adopt a Bali di Pedigree, premiata a Cannes nel 2024 e sviluppata da BBDO. Il sistema trasformava le fotografie dei cani ospitati nei rifugi in immagini professionali e le adattava in tempo reale agli spazi pubblicitari del brand sulla base della geolocalizzazione e dei dati dell’utente, rimuovendo automaticamente dalla campagna gli animali già adottati. In quel caso il brand aveva definito la base di conoscenze e le regole del sistema, lasciando poi all’intelligenza artificiale il compito di generare e adattare i contenuti in autonomia. È un esempio molto concreto di regia applicata a un problema reale. Nessuna di queste tre modalità è migliore delle altre in senso assoluto e, spesso, convivono nello stesso progetto. Se però penso al punto in cui il contributo umano resta davvero decisivo, continuo a individuarlo nella collaborazione: è lì che si decide cosa abbia davvero senso per uno specifico brand, ed è una scelta che nessun sistema può prendere al posto nostro. La vera differenza, oggi, non sta nell’avere accesso a strumenti potenti, ormai disponibili per tutti, ma nella capacità di utilizzarli con competenza. È proprio il divario tra accesso e padronanza il vero tema del settore in questo momento».

Oggi il vostro lavoro integra PR, corporate, digital, influencer marketing ed eventi. In che modo questa integrazione ha cambiato il vostro approccio? E quali vantaggi concreti offre ai clienti?

«L’integrazione tra PR, comunicazione corporate, digital, influencer marketing ed eventi nasce dalla stessa logica che ispira il nostro Creative Board. Oggi un’idea raramente vive su un solo canale e separarla in silos rischia di produrre messaggi disallineati o di far perdere opportunità lungo il percorso. Idea Growers e il Creative Board lavorano quindi in connessione costante con tutte le anime del gruppo, affinché la direzione creativa sia pensata fin dall’inizio per attraversare canali diversi in modo coerente, invece di essere adattata successivamente a ciascun touchpoint. Per i clienti significa ridurre la frammentazione e costruire una strategia unica, capace di declinarsi con coerenza su ogni punto di contatto, evitando che fornitori o team differenti lavorino in parallelo trovando un allineamento soltanto nelle fasi finali».

Culturalmente il nostro Paese non sempre accoglie con facilità il cambiamento. I vostri clienti sono pronti ad adottare questo nuovo modello di lavoro oppure prevale ancora una visione più tradizionale della comunicazione?

«È vero, in alcuni casi il cambiamento richiede più tempo, ma fortunatamente non è sempre così. Nel nostro primo anno come NGF ci siamo trovati di fronte a un dato molto concreto: la crescita di cui parliamo nel nostro posizionamento non è mai lineare. In dodici mesi abbiamo visto aumentare la velocità con cui cambiano linguaggi, comportamenti e livelli di attenzione delle audience, insieme alla spinta impressa da tecnologie come l’intelligenza artificiale generativa, che stanno riscrivendo il modo in cui nascono idee e contenuti. Il segnale più evidente è arrivato proprio dai progetti: i risultati migliori sono stati quelli nei quali siamo riusciti a far dialogare competenze differenti, unendo strategia, creatività e tecnologia invece di farle lavorare in sequenza. Allo stesso tempo anche le richieste dei clienti stanno cambiando. Sempre più spesso non riguardano un singolo canale, ma richiedono un’integrazione reale tra discipline diverse».

È stata anche questa la spinta che vi ha portato a dare vita a Idea Growers?

«Assolutamente sì. Viviamo un momento di profonda trasformazione che coinvolge l’intero settore e la nostra risposta è stata proprio quella di costruire un modello capace di interpretare questo cambiamento invece di subirlo».

Tra due o tre anni, con quali indicatori misurerete davvero il successo di Idea Growers? I risultati di business, la qualità dei progetti, la capacità di attrarre talenti, il livello di innovazione oppure la nascita di un nuovo modo di intendere la creatività all’interno del gruppo? In altre parole, tra risultati e filosofia, quale sarà il vero metro di giudizio?

«Per il ruolo che ricopro sarei naturalmente portato a scegliere la filosofia, quindi a guardare prima di tutto alla sostanza. Naturalmente anche i numeri contano e restano importanti, ma il segnale che mi piacerebbe osservare è un altro: arrivare al punto in cui, guardando un progetto, diventi difficile distinguere dove finisca la strategia, dove inizi la creatività e dove entri in gioco la tecnologia. Vorrebbe dire che tutti questi elementi nascono insieme e non vengono assemblati soltanto nelle fasi finali. Lo stesso vale per gli strumenti di intelligenza artificiale: il vero indicatore di successo sarà quando verranno utilizzati con naturalezza nel lavoro quotidiano, come strumenti che aiutano a lavorare meglio, e non resteranno un argomento da convegno o un semplice elemento di effetto. Se dovessi scegliere un solo indicatore, direi questo: vedere che un modo di lavorare aperto, trasversale e collaborativo è diventato il modo naturale di operare per tutto il team di NGF. Sarebbe la dimostrazione di un cambiamento reale nel modo di intendere la creatività e non soltanto il risultato di un’iniziativa isolata».

Al di là del vostro caso specifico, Idea Growers rappresenta un progetto del gruppo oppure anticipa il modello con cui, da qui a pochi anni, lavorerà l’intero settore?

«Credo che rappresenti il futuro della creatività. È una direzione inevitabile. Un modello fondato sulla collaborazione costante tra competenze diverse non è più una possibilità, ma una necessità per affrontare la complessità della comunicazione contemporanea».