Mindiversity: l’AI velocizza il lavoro, ma il cervello non corre alla stessa velocità. Il nuovo rischio è il sovraccarico cognitivo

Settembre riporta le persone in azienda e, insieme alle attività quotidiane, porta con sé un numero crescente di piattaforme, procedure e strumenti di intelligenza artificiale. Se l’AI può rendere più veloce una singola attività, però, la gestione complessiva del lavoro rischia di diventare ancora più complessa. Più contenuti da verificare, più alternative tra cui scegliere, più notifiche e più micro-decisioni da prendere ogni giorno. È il terreno su cui si inserisce Mindiversity, progetto che lavora sul rapporto tra funzionamento cognitivo, organizzazione e sostenibilità del lavoro. Ne parliamo con le due founder Federica Ometti e Barbara Antongiovanni (ospiti di DailyOnAir - The Sound Of Adv)

L’intelligenza artificiale promette di farci risparmiare tempo. Lo abbiamo capito, ma ne stiamo anche abusando. Perché il sovraccarico può aumentare proprio mentre le singole attività diventano più veloci?

«Funziona un po’ come un rubinetto. Le attività più veloci grazie all’IA aumentano la portata d’acqua, ma lo scarico resta sempre quello e non si allarga. A un certo punto l’acqua trabocca dalla vasca. Lo scarico rappresenta il nostro funzionamento cognitivo, quindi la nostra capacità limitata di gestire l’attenzione, stabilire le priorità e prendere decisioni. L’IA, paradossalmente, da una parte riduce il tempo necessario per produrre informazioni, contenuti e testi, dall’altra aumenta la pressione complessiva».

Parlate anche di “AI brain fry”. Di che cosa si tratta? È un fenomeno destinato a crescere e da cosa dipende?

«È un fenomeno destinato a crescere ed è fondamentalmente un affaticamento mentale legato all’uso intenso e frammentato dell’intelligenza artificiale, a cui non siamo stati preparati. Il cervello deve gestire molte informazioni e molte scelte e, soprattutto, viene meno il tempo di apprendimento. Se ci pensiamo, inseriamo un input e riceviamo immediatamente un output che prima richiedeva ore di elaborazione. Ora lo riceviamo subito, ma dobbiamo comunque integrarlo».

Quindi bisognerebbe passare da un sistema di valutazione del lavoro basato sulle ore a uno fondato sul carico cognitivo?

«Esatto. In realtà, le ore le misuriamo perché sono più facili da misurare. Ma immaginiamo due persone che lavorano entrambe otto ore: una, in quelle otto ore, deve gestire poche attività chiare e precise; l’altra affronta continui cambi di priorità, interruzioni, riunioni dell’ultimo minuto, mille output da gestire e tre canali diversi da cui recuperare informazioni. Lo zaino cognitivo, quindi il carico che si porta a casa la sera, è ovviamente diverso anche a parità di ore. Tra l’altro, il carico cognitivo è invisibile: spesso le persone continuano a consegnare, continuano a performare e portano a termine le proprie attività. La vera domanda è quanta energia devono consumare per riuscirci».

Le attività legate all’IA si aggiungono inevitabilmente a tutte le altre: e-mail, chat, call, altre piattaforme. Le aziende stanno gestendo questo sovraccarico? Sono disposte a razionalizzare, anche eliminando qualcosa?

«Penso che i temi siano fondamentalmente due. Da una parte, come società, non siamo ancora totalmente consapevoli, sul piano pratico, di cosa significhi affrontare contemporaneamente digitalizzazione e intelligenza artificiale. Quando parliamo di e-mail, notifiche e tutto il resto, infatti, parliamo anche di digitalizzazione. È una velocità a cui non siamo abituati e la mancanza di consapevolezza, a volte, porta a non identificare il problema. Dall’altra c’è la persona che non è magari in grado di riconoscere che quello è il problema e deve imparare a comunicare meglio i propri bisogni, per trovare, insieme all’azienda, il match giusto e migliorare le condizioni lavorative».

È l’IA che si adatta a noi o siamo noi che ci adattiamo all’IA?

«Dipende. Intanto dobbiamo partire da un presupposto chiaro, che è un po’ la base del nostro progetto di Mind Diversity: ogni mente è differente, la mente standard non esiste. Le persone differiscono enormemente nella modalità con cui organizzano le informazioni e le priorità, nel modo in cui comunicano e prendono decisioni. L’IA dialoga con noi e con i nostri funzionamenti, ma non c’è ancora una cultura che ci insegni a farla dialogare in maniera efficace, anche se le prospettive sono ampissime e le possibilità enormi. Pensiamo soltanto al fatto che ognuno di noi può prendere un contenuto e chiedere all’IA di trasformarlo in uno schema oppure di raccontarlo a voce alta. Chi pensa per immagini, chi ragiona meglio parlando ad alta voce, chi preferisce leggere un testo scritto: l’IA rende molto più rapido il passaggio tra diversi canali e, da questo punto di vista, si adatta a ogni mente differente. La questione riguarda però il ritmo. Aumentando la velocità di produzione delle informazioni, il rischio è di salire su una sorta di tapis roulant nel quale tutti corriamo alla velocità che l’IA sembra imporre. Molto, però, parte dall’educazione e dalla capacità di imparare a utilizzare questi strumenti in maniera più efficace».

Il rientro di settembre viene considerato un po’ il capodanno della vita lavorativa: si ricomincia, si fanno i buoni propositi. Si potrebbe sfruttare il rientro per ripensare l’organizzazione del lavoro? Da dove si dovrebbe cominciare?

«Noi crediamo che si debba iniziare fondamentalmente dal togliere. Il sistema era complesso anche prima dell’intelligenza artificiale e anche prima della digitalizzazione. Le due cose hanno accelerato il processo e, sostanzialmente, stiamo digitalizzando la complessità, rendendola ancora più complessa. Al rientro bisognerebbe intanto chiedersi come siamo stati nel momento in cui ci siamo staccati dal percorso lavorativo e che cosa è successo dentro di noi. Noi abbiamo visto persone arrivare al periodo estivo sempre più sovraccariche, come se dovessero prendersi una pausa per forza. È lì che poi si riflette su ciò che è successo e su ciò di cui si ha bisogno. Il lavoratore dovrebbe tornare iniziando a identificare ciò di cui ha davvero bisogno e se c’è qualche azione o compromesso che può chiedere all’azienda. Dall’altra parte, l’azienda dovrebbe trovare momenti di confronto con le proprie persone, anche partendo dalle riflessioni maturate durante l’estate, e chiedere: come potremmo migliorare l’ambiente lavorativo? Qual è l’umore che senti intorno a te quando lavori?».

Significa che l’azienda deve assumersi una responsabilità anche sul tema del sovraccarico, che spesso viene considerato un problema personale e individuale?

«Assolutamente sì. Diciamo che, da una parte, c’è sicuramente il tema della responsabilità, ma io direi anche dell’interesse delle aziende verso sistemi di lavoro meno complessi. Il rischio, altrimenti, è quello che stiamo già osservando negli ultimi anni: una fuga di talenti, di persone che sono in fatica e cercano altri posti di lavoro non inseguendo necessariamente una remunerazione più alta, ma un clima lavorativo e un contesto di lavoro più gestibile. Il sovraccarico è stato raccontato esclusivamente come un problema personale, quando in realtà nasce da un mismatch, cioè da una mancanza di match fra la persona e il contesto organizzativo. Da una parte ci sono le richieste dell’azienda e dell’organizzazione, dall’altra il funzionamento della persona. Se queste due parti non riescono a incastrarsi bene, come due pezzi di un puzzle, nasce l’attrito e nasce la fatica. Una fatica che non è una caratteristica fissa dell’individuo, ma è determinata dal contesto in cui si trova in quel momento. Quindi sì, le aziende hanno la responsabilità e anche l’urgenza».

E il dipendente, di fronte al sovraccarico, che cosa dovrebbe chiedere?

«Dovrebbe sentirsi legittimato a chiedere se in un’azienda ci sia sicurezza psicologica e la sensazione di poter fare richieste. Una persona può sentirsi nella condizione di porsi alcune domande; altrimenti si procede un po’ con il pilota automatico. Se esiste la sicurezza psicologica di poter chiedere, si può iniziare, per esempio, dalle persone che lavorano strettamente con noi, domandando quali siano i canali preferenziali da utilizzare: se c’è un canale interno, se c’è la mail, se c’è WhatsApp. E poi: dove passano le urgenze? Perché la percezione, con tutte le notifiche, è che sia sempre tutto urgente, sempre tutto importante e tutto da gestire subito. Ci stiamo abituando anche con l’IA al fatto che l’output arrivi immediatamente. È quindi importante chiedere: che cosa è importante e urgente contemporaneamente? Di cosa mi devo occupare prima? Qual è la mia priorità? Occorre una deadline chiara. Pensiamo a un problema banalissimo, come una mail inviata a tante persone in copia: non capisci se sia un’attività tua o di qualcun altro, né entro quando debba occupartene. Alcune domande chiave sono: entro quando va fatta questa cosa? Perché è importante? Quanto è prioritaria rispetto alle altre attività che ho in carico? Dove sposto la mia attenzione? Il tempo e il carico cognitivo, infatti, non sono la stessa cosa. Ogni attività ha una propria ampiezza di carico, prende una certa parte del carico cognitivo che abbiamo e, di conseguenza, non posso magari prendere quattro decisioni importanti nello stesso giorno: devo diluirle e definire le priorità. Chiedere quali sono le priorità in modo chiaro è fondamentale».

Alla fine l’intelligenza artificiale riduce il lavoro, ma sposta il sovraccarico dalla produzione alla verifica, alla scelta, alla gestione della complessità. Ricadiamo comunque negli stessi problemi di prima, anche se modificati?

«Sì. Se non partiamo da criteri chiari e da una semplificazione a monte, rischiamo di continuare ad aggiungere strumenti senza togliere mai niente, senza chiederci a cosa servono davvero, quale processo possono snellire o che cosa possono eliminare e quindi alleggerire. L’IA riduce per antonomasia il blocco della pagina bianca. Il problema è che, una volta superato quel blocco, ci troviamo di fronte a una soffitta digitale sovraccarica, con tantissime informazioni. Diventa una stanza troppo piena, nella quale non riusciamo più a decidere che cosa è prioritario, non riusciamo più a prendere decisioni e diventa difficile attraversarla. L’intelligenza artificiale può generare possibilità quasi infinite, mentre la nostra mente e il nostro sistema cognitivo sono, per loro natura, sistemi finiti. Non abbiamo energie infinite né uno spazio mentale infinito e dobbiamo tenerne conto quando definiamo i criteri con cui decidere, per esempio, se un output dell’intelligenza artificiale va bene oppure no, quale dobbiamo scegliere e quale sia la priorità. Stabilire i criteri prima ci permette di filtrare un po’ le informazioni, che in questo momento sono decisamente troppe».

Per filtrare serve anche esperienza. L’intelligenza artificiale è una storia ancora freschissima: ci vorrà tempo per maturare, per le aziende e per le persone?

«Più che altro è un tema di educazione. Proviamo a pensare a quando siamo da soli davanti al computer e iniziamo a utilizzare l’intelligenza artificiale: facciamo una richiesta e lei comincia a darci una serie di informazioni. Il tema è “garbage in, garbage out”: se inserisco un input che non è chiaro, l’output non sarà chiaro e devo essere in grado di capirlo. Molto spesso continuiamo a interrogarla aggiungendo input sporchi, che continuano a restituirci output da leggere, a volte sempre più lontani da dove volevamo andare o dalla query iniziale. Il tema è quindi anche l’educazione a come funziona e al sapere quando fermarsi. Anche prendersi il tempo di stampare ciò che ci ha detto l’intelligenza artificiale, sottolinearlo, ragionarlo e costruire un output a partire da lì sono tutte azioni che raramente facciamo. Di solito continuiamo a interrogarla finché speriamo che arrivi il risultato giusto. Ma se alla base non c’è educazione alla qualità dell’input, stiamo aggiungendo un problema».

Parlate anche di Mindiversity. Come nasce, con quali obiettivi e che cosa state osservando?

«Io e Federica ci siamo incontrate a partire da due storie professionali e due prospettive complementari. Io vengo da più di dieci anni nel mondo della psicologia, della clinica e della psicoterapia, quindi dallo studio di come funziona la mente umana, mentre Federica viene dal mondo organizzativo, dal business design. Siamo accomunate dall’interesse per il funzionamento umano, anche perché entrambe siamo neurodivergenti. Prima dicevo che ogni mente è differente e che non esiste una mente standard: le nostre menti sono statisticamente molto differenti dalla media. Per noi, all’inizio, è stato un tema importante: capire come dialogare con le altre menti al lavoro e come riuscire a interfacciarsi con la tecnologia in maniera adeguata. Da qui è nata l’idea di sviluppare un framework sulla differenza di funzionamento cognitivo delle menti al lavoro, proprio per affrontare una serie di problemi che stiamo vedendo emergere in questi anni. Pensiamo al tema di cui parliamo oggi, la fatica invisibile del carico cognitivo: uno dei nostri obiettivi è ridurre la fatica invisibile delle persone al lavoro. Poi c’è il fatto che le organizzazioni stanno iniziando a chiedere aiuto per non perdere idee, competenze e persone di talento, perché magari hanno sistemi troppo rigidi nei quali queste persone non riescono a incastrarsi bene. C’è ancora il bisogno di tradurre l’inclusione e la diversity in qualcosa di più concreto, perché il rischio è che rimangano uno slogan vago e non vengano portate nella pratica quotidiana. Anche questo è uno dei nostri obiettivi. Quello che osserviamo è che le aziende hanno bisogno di comprendere meglio come funzionano le persone e le menti delle persone e di passare da una visione generale a una valorizzazione più chiara del funzionamento specifico di ciascuno».

C’è poi il timore costante che l’intelligenza artificiale possa mandarci tutti a casa. Come viene vissuto?

«Sicuramente ci sono tante persone con cui abbiamo parlato, anche all’interno delle aziende, che sono preoccupate. Io, oltre ad avere un’agenzia di marketing e comunicazione, lo vedo anche all’interno della mia agenzia: alcune cose che prima richiedevano giorni di lavoro ora diventano output che l’IA gestisce in pochi minuti. La preoccupazione indubbiamente c’è. Credo però che la macchina la gestiamo sempre noi. Il tema è migliorare il modo in cui diamo l’input. Probabilmente, un domani, noi saremo la generazione che ha imparato a gestire la macchina, a gestire e dare l’input. Per farlo, però, serve una grande capacità di rielaborazione del dato complesso, perché quello che riceviamo da un output dell’IA è di fatto un’estrapolazione spesso profonda e complessa, magari supportata e semplificata, ma che merita tempo. Non dobbiamo smettere di saper pensare, non dobbiamo smettere di avere un pensiero creativo su ciò che l’IA può fare per noi. In questo momento l’IA può occuparsi dal pensiero creativo all’analisi dei dati, ma noi dobbiamo metterci la nostra umanità, la nostra esperienza. Quella non è sostituibile, perché ogni persona, davanti agli stessi dati, può leggere cose diverse in base all’esperienza che ha. Non saremo mai sostituibili in questo senso, probabilmente se rimaniamo fedeli alla nostra capacità cognitiva e alla nostra capacità di discernere».