Digitouch evolve in Growth Orchestrator: “Non basta più fare marketing, bisogna orchestrare la crescita”

Negli ultimi anni il mondo delle agenzie ha progressivamente superato i confini tradizionali tra marketing, tecnologia ed e-commerce, spostando il baricentro verso modelli sempre più integrati e orientati agli obiettivi di business. È in questo contesto che si inserisce il nuovo posizionamento di Digitouch, che ridefinisce la propria organizzazione e si presenta al mercato come Growth Orchestrator. Un cambiamento che diventa anche l’occasione per riflettere sull’impatto dell’intelligenza artificiale, sull’evoluzione delle competenze e sul futuro della consulenza. Ne abbiamo parlato con il vice president di Digitouch Customer, Alessio Angiolillo.

Digitouch ha avviato un profondo percorso di trasformazione. Dietro il nuovo posizionamento come Growth Orchestrator c’è un cambio d’immagine o un cambio di paradigma?

«È un cambio di paradigma. Il nuovo logo è soltanto l’espressione più visibile di una trasformazione iniziata da tempo. Digitouch resta una holding articolata su tre società, ma il mercato evolve molto più rapidamente del modo in cui continuavamo a raccontarci. Parlare di marketing, tecnologia ed e-commerce come ambiti separati non descrive più la realtà. Oggi qualsiasi progetto coinvolge contemporaneamente user experience, dati, contenuti, processi e tecnologia. Le capability specialistiche restano nelle rispettive factory, ma sopra di esse abbiamo costruito un livello di orchestrazione che coordina competenze diverse attorno agli obiettivi del cliente. Il modello per silos continua a essere utile nell’operatività, ma non può più rappresentare il rapporto con il mercato. Il cliente arriva con una richiesta specifica, mentre il problema da risolvere è quasi sempre di business. Per questo vogliamo essere il soggetto capace di leggere tra le righe di un brief, coordinare competenze differenti e trasformarle in una soluzione integrata».

In concreto, che cosa cambia nel vostro modello organizzativo?

«Le competenze specialistiche rimangono nelle factory, ma cambia il ruolo di chi segue il cliente. Stiamo sviluppando figure come client partner e strategic account, affiancate da competenze tecniche e strategiche, con il compito di comprendere il problema prima ancora di individuare la soluzione. Il modello societario non cambia, mentre cambia profondamente quello operativo. Al centro del nuovo assetto abbiamo introdotto una figura che chiamiamo Point of Delivery».

Che ruolo ha il Point of Delivery?

“È la figura centrale del nuovo assetto. Mantiene la relazione con il cliente, coordina tutte le professionalità coinvolte e risponde della qualità finale del progetto. Deve avere una visione multidisciplinare: non serve conoscere nel dettaglio ogni tecnologia, ma capire come utilizzarla per risolvere problemi di business»

Esistono davvero professionisti con questo profilo?

«Sono ancora rari. Nella mia esperienza nei grandi gruppi internazionali ho visto pochi professionisti capaci di parlare contemporaneamente di marketing, tecnologia e business. Il loro valore non consiste nell’essere specialisti di programmazione, ma nel comprendere come integrare competenze diverse per costruire la soluzione più efficace»

Può fare un esempio?

«Un cliente ci ha chiesto di automatizzare la comunicazione su WhatsApp. Sembrava un’esigenza semplice, ma in realtà richiedeva piattaforme professionali integrate con i Business Solution Provider di Meta. Il nostro valore è stato individuare la soluzione più adatta e inserirla nell’ecosistema tecnologico del cliente. Dietro richieste apparentemente semplici spesso si nascondono esigenze molto più articolate».

Come si traduce tutto questo nel lavoro quotidiano?

«Il nostro modello è sempre più orientato al cliente e al business. Attorno a ogni azienda lavorano team multidisciplinari che riuniscono analisti, software engineer, creativi, media planner, specialisti SEO e tutte le altre competenze necessarie. Nessuno possiede tutte le conoscenze, ma il point of delivery è responsabile della loro orchestrazione».

Che cosa rappresenta il Customer Growth Framework?

«È il metodo con cui organizziamo il lavoro. Tutto parte dall’analisi dei segnali provenienti da consumatori, mercato, motori di ricerca, social e competitor. Abbiamo costruito un’infrastruttura che integra piattaforme di terze parti con modelli linguistici collegati tramite API sviluppate internamente, alimentando una business intelligence continuamente aggiornata. Non volevamo creare un nostro modello AI, ma un sistema capace di mettere in relazione strumenti diversi».

Che cosa succede dopo la fase di analisi?

«Entra in gioco quello che definiamo il sillogismo uomo-macchina-uomo. L’intelligenza artificiale non è soltanto uno strumento produttivo, ma il motore di un metodo di lavoro condiviso. Ognuno può utilizzare il modello che preferisce, ma ciò che conta è il processo. Operando nel marketing dobbiamo analizzare, intuire, prevedere e proporre continuamente nuove soluzioni: il framework serve proprio a sostenere queste attività».

In che modo nasce un progetto di crescita?

«Partiamo sempre dagli obiettivi di business. Se un’azienda vuole aumentare la propria presenza sui motori di ricerca, non basta fare SEO. Bisogna analizzare customer journey, CRM, customer experience, UX, conversione e service design per costruire un vero Growth Engine. Il media planning è soltanto uno degli elementi di un ecosistema molto più ampio».

Che cosa significa, allora, costruire una solution?

«Per noi una solution non coincide con una piattaforma software. È l’integrazione tra tecnologia, competenze e progettazione. Se un cliente vuole aumentare le conversioni, non basta investire su Google o Meta. Bisogna progettare un percorso coerente fatto di contenuti, touchpoint, landing page, esperienza utente e dati. Il nostro lavoro consiste nell’orchestrare tutti questi elementi.”

I clienti cercano ancora servizi specifici?

«Sempre meno. Le richieste verticali esistono ancora, ma rappresentano soltanto il punto di partenza. Cerchiamo di allargare la prospettiva perché ogni progetto genera inevitabilmente nuove esigenze. Condividere fin dall’inizio una visione più ampia permette di costruire relazioni di lungo periodo e accompagnare il cliente nella crescita del proprio business».

Quali esigenze intercettate oggi con maggiore frequenza?

«Il mercato ci chiede soprattutto visione. Le aziende vogliono partner capaci di leggere i segnali, interpretarli rapidamente e trasformarli in azioni concrete. Viviamo nell’epoca dell’accelerazione del tempo e servono risposte sempre più veloci».

L’intelligenza artificiale contribuisce a questa velocità?

«Molto. Grazie a una base di conoscenza costruita negli anni possiamo confrontare ogni nuovo brief con casi reali, metodologie e progetti già sviluppati. Il sistema conosce il settore del cliente, i trend e il contesto competitivo, consentendoci di costruire proposte realmente personalizzate. Il nostro vantaggio nasce dalla capacità di leggere i segnali, unita alla rapidità di esecuzione. Non vendiamo slide, ma progetti orientati a risultati misurabili».

Parliamo di AI. Quanto sta cambiando il vostro lavoro?

«Per il nostro settore è una trasformazione enorme. Sul piano operativo riduce sensibilmente i tempi di produzione, anche del 50% in alcune attività. Nel nostro modello uomo-macchina-uomo questi benefici sono già concreti. Ma l’AI non deve servire a sostituire le persone: deve spingerle ad alzare il livello delle competenze».

Eppure cresce il timore che molte professioni possano scomparire.

«È un rischio reale. Siamo ancora nella fase iniziale e nessuno può prevedere fino a dove arriverà questa evoluzione, ma molte professioni cambieranno profondamente. Penso ai performance media manager: gran parte delle attività operative sarà automatizzata. Le persone continueranno a essere fondamentali, ma dovranno concentrarsi su funzioni molto più strategiche».

Perché allora i grandi gruppi non stanno già riducendo drasticamente gli organici?

«Perché non esiste ancora un livello di fiducia tale da affidare completamente questi processi all’intelligenza artificiale. Il cambiamento, però, è già iniziato. Le attività ripetitive saranno progressivamente automatizzate e serviranno meno persone per svolgerle. Continueranno invece ad avere valore le figure capaci di interpretare i dati, prendere decisioni e costruire strategie».

Questo vale anche per lo sviluppo software?

«Certamente. Oggi esistono strumenti che scrivono codice con grande efficacia. Non significa che gli sviluppatori scompariranno, ma che dovranno evolvere: conoscere il codice, verificarlo, governare strumenti sempre più avanzati e progettare sistemi complessi. La competenza non sarà più scrivere migliaia di righe di codice, ma sapere come orchestrare tecnologie diverse».

La formazione sta tenendo il passo?

«Secondo me no, ed è uno degli aspetti più preoccupanti. Nella maggior parte dei percorsi universitari l’intelligenza artificiale non è ancora affrontata come una competenza trasversale. Le università dovrebbero insegnare soprattutto come utilizzare questi strumenti all’interno delle professioni. La differenza non è quale modello si usa, ma la capacità di guidarlo. Se il sistema formativo non evolverà con la stessa velocità del mercato, il divario continuerà ad aumentare».

Chi esce oggi dall’università rischia quindi di arrivare già in ritardo?

«È un rischio concreto. Chi studia marketing, comunicazione o discipline tecniche dovrebbe acquisire familiarità con questi strumenti prima di entrare nel mondo del lavoro. Non significa diventare programmatori, ma saperli integrare nella propria attività. Alla fine vinceranno le organizzazioni capaci di costruire un proprio sistema operativo: gli strumenti saranno disponibili per tutti, la differenza sarà il modo in cui verranno orchestrati».

La creatività resterà un territorio umano?

«La creatività continuerà ad avere un ruolo fondamentale, perché almeno oggi l’input iniziale nasce ancora dalle persone. L’AI può imparare il nostro linguaggio e produrre risultati sempre più vicini ai nostri, ma questo porterà inevitabilmente le aziende a chiedersi di quante persone avranno realmente bisogno. È una riflessione che riguarda non solo il marketing, ma il lavoro e la società».

Il mercato, però, guarda soprattutto ai risultati.

«È vero, ma bisogna distinguere. Un brand come Lamborghini continuerà ad avere bisogno di un livello creativo altissimo. L’AI ridurrà drasticamente i tempi di realizzazione, non necessariamente la qualità. Il valore aggiunto sarà sempre più la capacità di orchestrare competenze, tecnologie e creatività all’interno di un servizio completo. Nei prossimi anni assisteremo a cambiamenti profondi, ma non credo che l’intelligenza artificiale sostituirà completamente il lavoro creativo».

Come immagina l’evoluzione di Digitouch e del mercato nei prossimi anni?

«Il gruppo ha avviato un percorso di crescita importante e in passato ha dimostrato di saper anticipare diverse trasformazioni, puntando con decisione sulla tecnologia. Oggi stiamo vivendo un cambiamento ancora più profondo, che riguarda il modo di organizzarci e il valore che portiamo ai clienti. Credo che il marketing e molte componenti tecnologiche tenderanno sempre più a diventare commodity. Le aziende internalizzeranno alcune competenze, ma continueranno ad avere bisogno di partner capaci di interpretare il business, collegare processi e tecnologia e orchestrare professionalità differenti».

La sua riflessione sembra andare oltre il marketing. Come immagina il rapporto tra tecnologia e società?

«È impossibile separare questi temi. Economia, politica, organizzazione sociale e tecnologia stanno evolvendo insieme. Pensiamo all’identità digitale e ai servizi integrati: il telefono diventerà sempre più il nostro passaporto digitale. È un cambiamento enorme, che produrrà quantità crescenti di dati e renderà ancora più centrale il ruolo delle piattaforme che li gestiscono».

Dal punto di vista del marketing, che cosa cambierà?

«Il rapporto tra comunicazione e comportamento sarà sempre più stretto. Oggi siamo già analizzati e profilati in misura molto superiore rispetto al passato e domani questo processo diventerà ancora più preciso. Saremo accompagnati verso determinate scelte che continueremo a percepire come libere, ma saranno influenzate da un ecosistema digitale sempre più sofisticato»

Sembra quasi che questa evoluzione sia stata voluta dagli stessi consumatori.

«In parte è così. La mia generazione ha vissuto il passaggio dall’analogico al digitale e continua a interrogarsi su questi cambiamenti. Le nuove generazioni, invece, sono nate dentro questo ecosistema e danno per scontata l’immediatezza. Quando una risposta non arriva in pochi secondi, subentra la frustrazione».

Potrebbe nascere una reazione opposta?

«È difficile dirlo. Il vero tema è il tempo. Oggi il consumatore pretende immediatezza, ma allo stesso tempo rifiuta esperienze troppo invasive. La sfida sarà trovare un equilibrio tra velocità e rilevanza».

In che modo la tecnologia può contribuire?

«Penso, per esempio, al passaporto digitale dei prodotti. Attraverso un QR Code sarà possibile accedere immediatamente a informazioni su provenienza, filiera e caratteristiche. Per il marketing significa collegare con molta più precisione comunicazione, acquisto e utilizzo, riducendo la distanza tra esposizione al messaggio e comportamento reale».

Alla fine il vero cambiamento non riguarda soltanto l’intelligenza artificiale.

«Esatto. L’AI è uno dei principali acceleratori, ma la trasformazione è molto più ampia. Personalmente, sono interessano anche a temi come il transumanesimo e le riflessioni sull’integrazione tra uomo e macchina. Parallelamente trovo affascinanti concetti come la rete di Indra, che descrive una conoscenza universale in cui tutto è collegato. Internet rappresenta già qualcosa di simile: oggi possiamo accedere praticamente a qualsiasi informazione in pochi istanti».

Quindi il problema non è la tecnologia, ma il rapporto con il tempo.

«Credo sia proprio così. La tecnologia continuerà a evolvere e le aziende dovranno adattarsi sempre più rapidamente. La vera differenza non sarà il possesso degli strumenti, ma la capacità di utilizzarli con intelligenza. Per questo continuo a pensare che il futuro non appartenga semplicemente a chi adotterà l’intelligenza artificiale, ma a chi saprà orchestrare persone, competenze, dati e tecnologie all’interno di un unico disegno strategico».